Todo el poder al cliente. Karl Albrecht

El modelo del valor de cliente: el formulario de puntuación invisible. Los propietarios de una Agencia de Viajes organizaron una sesión de grupo centrada en un tema para identificar los factores de calidad considerados críticos por los clientes. Después de la sesión, examinando todas las notas, extrajeron un Modelo del valor de cliente: una lista de factores cualitativos críticos que a su juicio representaban el valor en las mentes de los clientes. ¿Cómo es, realmente, el Modelo del valor de cliente? Es una simple lista de ocho factores extraídos de la investigación del cliente: 1. Confianza en el precio. Saber que el agente ha asegurado el mejor precio posible del pasaje aéreo, la habitación de hotel, el alquiler del coche, el crucero o “productos” similares, y que ninguna agencia podría haber logrado un precio mas bajo. 2. Actitud bien dispuesta para todo. Disposición a abordar con espíritu servicial problemas complicados o difíciles que surjan en el viaje; paciencia con las necesidades especiales del cliente; no tratarlo como a alguien fastidioso cuando cambia varias veces de planes o le cuesta llegar a una decisión. 3. Trato personalizado e individualizado. Saber lo bastante del cliente como para adecuar cada solución a sus necesidades especiales; llevar un registro computarizado puesto al día de las líneas aéreas, los asientos, las comidas especiales y los hoteles que prefiere el cliente, sus preocupaciones de salud, etc. Hacer que cada persona se sienta como un VIP. 4. “Mecánica” libre de errores. Hacer adecuadamente todo lo básico: dar el itinerario correcto, documentos de viaje precisos y obtenidos a tiempo, tomar bien las medidas especiales. Ver mas.... De: Todo el poder al cliente. Karl Albrecht

Philip Crosby Filosofia - Aportaciones

Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: Calidad es cumplir los requisitos. El sistema de calidad es la prevención. El estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979): Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos previos. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa. Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "prescripción para la salud corporativa": Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. Planear la administración del cambio. Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar. Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes: Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes. Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía. Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento. Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento. Políticas. Definir políticas de calidad claras. Las Seis C De Crosby: 1. Comprensión 2. Competencia 3. Compromiso 4. Comunicación 5. Corrección 6. Continuidad Las Tres T De Crosby: Tiempo Talento Tesoro En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.

INNOVACION: El Arte de Inventar el Futuro LUIGI VALDES

Lo que para muchas personas eran tan solo uno montón de hierros viejos -el añejo patín del diablo-, un suizo apellidado Outboter, con una visión diferente, lo reinventó y lo convirtió en un espectacular y lucrativo negocio global. Así nació, en 1999 el primer scooter que para el año 2003 había colocado comercialmente más de un millón de unidades. ¿Por qué la inmensa mayoría de las personas ven hierros viejos, basura y desperdicios y otras, en cambio, visualizan oportunidades? ¿Por qué muchas de estas personas no son capaces de ver los negocios potenciales que tienen enfrente? ¿Cómo podemos reinventar nuestro modelo de negocio actual? ¿Por qué siempre tratamos de imitar y rara vez somos capaces de innovar? Cómo se puede desarrollar una mentalidad innovadora? ¿Qué necesita hacer usted para convertir la innovación en un estilo de vida? En este libro se responde puntualmente a todos estos cuestionamientos, con un estilo ágil, divertido, lleno de metáforas y ejemplos empresariales. También se incluye una metodología para innovar en los nuevos modelos de negocio, como la expresión máxima de una empresa hacia esquemas más competitivos. Resumen por capítulo: Capítulo 1. Principios Básicos de Innovación En el primer capítulo se define el concepto de innovación como la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Se diferencia con la invención. Se habla de los diferentes obstáculos para la innovación desde estructurales hasta las creencias negativas que detienen el proceso. Innovar es crear nuevas conexiones, es diferenciar los productos y servicios en el mercado y es una forma natural de evolucionar a la empresa dentro del mercado. Capitulo 2. La Mentalidad Innovadora La mentalidad innovadora depende de los modelos mentales prevalecientes dentro de la empresa. Un modelo mental es un conjunto de supuestos que explican como funciona o como debe funcionar el mundo que nos rodea. De la modificación de estos supuestos depende la apertura hacia las nuevas ideas. Dentro de las diferentes mentalidades se enumeran 8 razones para "asesinar" ideas innovadoras, como son: la soberbia de pensar que somos los mejores; mentalidad de pensamiento a corto plazo; ¡cuidado con los que se creen expertos!; el potencial económico siempre será un misterio; la cultura de la empresa; el innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde; el miedo al fracaso; y el patético síndrome no inventado aquí (nia). Hay tres características clave para los innovadores: intuición, coraje y tiempo. Capitulo 3. Fuentes de Innovación Existen tres fuentes básicas de innovación: las necesidades percibidas de los clientes, las no percibidas y las futuras. Las primeras, necesidades percibidas, son las que el cliente necesita y está conciente de ellas. Se pueden obtener por medio de métodos directos. Así aparecen los sistemas anticontaminates y las nuevas opciones de diversión para el hogar. Las necesidades no percibidas, son aquellas que el cliente puede necesitar pero no esta conciente de ellas. La principal fuente radica en el estudio de los ciclos y de los nuevos estilos de vida de los consumidores. Así aparecieron los teléfonos celulares y los sistemas de reproducción digital. Por última, las necesidades futuras están muy ligadas a la tecnología y a los cambios que van provocando en nuestras vidas y en los productos y servicios que necesitamos cuando su uso se va masificando y se hace disponible para el mercado. Tal es el caso del uso del llamado plástico Pet como sustituto del envase de vidrio para la venta de refrescos y gaseosas o las nuevas versiones de las enciclopedias sin papel. Capítulo 4. Clasificación de los diferentes niveles de innovación Una de las aportaciones más importantes del libro es una nueva clasificación de los diferentes niveles de innovación, que la divide en innovaciones graduales, conceptuales o de rompimiento tecnológico y arquitectura de nuevos modelos de negocio. Las innovaciones graduales son cambios o modificaciones que se realizan a los productos y servicios que se ofrecen en el mercado y estos cambios son percibidos por los consumidores. Tal es el caso del automóvil, que aunque a sufrido grandes cambios todos son catalogados como evoluciones graduales al modelo original. Las innovaciones conceptuales o de rompimiento tecnológico, son cambios significativos que se presentan al concepto original y lo terminan por sustituir parcial o totalmente. Es lo que le hizo la computadora a la máquina de escribir, la cámara digital a la análoga y lo que lo que le puede hacer la televisión digital a la televisión actual o el teléfono celular al walkman. La arquitectura de nuevos modelos se centra en modificar radicalmente la base del negocio actual para descubrir fuentes de ingreso no reconocidos aún. Así los ejecutivos de las tiendas departamentales Liverpool descubrieron que le negocio del arrendamiento de locales comerciales era una fuente alterna de ingresos muy interesante o el modelo de negocios de Southwest Airlines que reporta utilidades mientras todas las demás aerolíneas reportan pérdidas. Se analiza el modelo de negocio de empresas como: El equipo de fútbol Real Madrid, una empresa de contenidos; Phonechef y la entrega de comida gourmet a domicilio; Starbucks Café y el arte de tomar una buena taza con café; Nespresso la reinvención del café soluble de Nestlé; Disney, un concepto global de esparcimiento; y Swatch, la reinvención del tiempo. Capítulo 5. Innovación en los modelos de negocio: del concepto a la práctica El último capítulo, ofrece una metodología para crear nuevos modelos de negocio, que se basa en el desarrollo de los siguientes puntos: Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocio. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa Casos de Estudio complementarios Como complemento del libro se analizan los siguientes casos de empresas desde la óptica de la innovación en diferentes niveles, como son: CEMEX (México), Club de Futbol Real Madrid (España), Zara (España), 3M Estados Unidos), Phonechefs (Panamá), Nespresso (Suiza), Starbucks (Estados Unidos), Vivendi (Francia), Amazon (Estados Unidos), Disney (Estados Unidos), Swatch (Suiza), Dell (Estados Unidos), Nokia (Finlandia) y The Body Shop (Inglaterra). Biografía del autor: Luigi Valdés es mexicano. Estudios universitarios en Ingeniería Bioquímica y Maestría en Ciencias en el Tecnológico de Monterrey. Obtuvo el grado de Maestro en Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Diplomado en Negocios de la Universidad de California en Berkeley. Es considerado uno de los mejores conferencistas de América Latina y ha impartido seminarios y conferencias en más de 20 países en América, Asía y Europa, donde ha impartido más de 1100 conferencias. Ha recibido 9 Premios y Reconocimientos en México entre los que destacan el Premio Nacional de la Juventud, Premio de Investigación en Alimentos CONCAYT, Medalla al Mérito Arturo Rosenblueth y Premio ex -ITAM de Administración y Estrategia Empresarial. También ha recibido 6 reconocimientos internacionales entre los que destacan el Premio al mejor trabajo científico en la Expo-Sevilla (1992), En 1997 publicó el libro CONOCIMIENTO ES FUTURO con más de 35,000 ejemplares vendidos. En 1998 la revista francesa Noveau Enterprise (Nueva Empresa) lo designó como una de los 5 personalidades de mayor impacto en el ámbito del pensamiento empresarial en América Latina. En 1999, recibió el importante premio ITAM por sus contribuciones al pensamiento estratégico. En el 2002, Ed. Norma le publicó por primera vez a un autor latino un libro en el campo de negocios titulado LA RE-EVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI. En 2003, lanzó al mercado el libro: INNOVACIÓN. EL ARTE DE INVENTAR EL FUTURO. Líneas de investigación de Luigi Valdés: Cómo potenciar el talento y la inteligencia de nuestros colaboradores desarrollando las inteligencias múltiples. Competitividad basada en cuatro niveles de innovación (tema del nuevo libro). Cómo desarrollar líderes en todos los niveles de la organización.

MIKEL HARRY.

Desde que la metodología Seis Sigma se difundió a finales de los noventas, el término se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminación de defectos en los procesos. La representación estadística del Seis Sigma, permite describir de manera cuantitativa la forma en que se está desempeñando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por millones de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. En este método se denomina “oportunidad” a la calidad total de situaciones posibles en las que se pudiera crear un defecto. El nivel de “Sigmas” de un proceso se puede calcular con facilidad utilizando el estimador Seis Sigma. El objetivo fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del mejoramiento del proceso y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos de mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de dos procedimientos que integran el Seis Sigma: DMAIC y DMADV.

Biografia y Aportaciones de Genichi Taguchi

Contribución y publicaciones del Dr. Taguchi

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño. Entre sus publicaciones destacan Taguchi's Quality Engineering Handbook por Taguchi, Genichi; Chowdhury, Subir; Wu, Yuin Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & Time to Market por Genichi Taguchi Taguchi Methods Orthogonal Arrays and Linear Graphs: Tools for Quality Engineering por G. Taguchi, S. Konishi The Mahalanobis-Taguchi System por Taguchi, Genichi; Chowdhury, Subir; Wu, Yuin Quality Engineering in Production Systems por Taguchi, Genichi; Hsiang, Thomas; Elsayed, Elsayed A. The Mahalanobis-Taguchi Strategy: A Pattern Technology System por Taguchi, Genichi; Jugulum, Rajesh; Rajesh, Jugulum Taguchi on Robust Technology Development: Bringing Quality Engineering Upstream por Taguchi, Genichi Taguchi Methods for Robust Design por Wu, Yuin; Wu, Alan; Taguchi, Genichi Taguchi Methods, Research and Development: Research and Development por Taguchi, Genichi; Konishi, Seiso; Wu, Yuin Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & Time to Market por Taguchi, Genichi; Chowdhury, M Subir; Chowdhury, Subir Metrological Control: Industrial Measurement Management por Taguchi, Genichi (Designed por); Yano, Hiroshi Taguchi Methods Signal to Noise Ratio for Quality Evaluation por Taguchi, Genichi Taguchi Methods: Design of Experiments por Taquchi, Genichi Taguchi Methods: Case Studies from the U.S. and Europe por Taguchi, Genichi; Wu, Yuin Taguchi Methods: Signal-To-Noise Ratio for Quality Evaluation por Taguchi, Genichi; Konishi, Seiso

Genichi Taguchi y sus aportes

Énfasis de Taguchi Como los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la cual se diseñaron. Las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos para el cliente. Debe ser resistente al deterioro y a factores externos a su operación. Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes: 1. función de perdidas. la calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de perdida, en cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal sera la perdida monetaria trasferida al consumidor. 2.mejora continua. dice la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. estos factores se relacionan. 3. variabilidad. puede cuantificarse en términos monetarios la variabilidad es el funcionamiento del producto este provoca una perdida al usuario, la cual puede medirse como un cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. 4. Diseño del producto. en esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del producto. 5. Optimización del diseño del producto. se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta a fin de disminuir su variabilidad. 6. Optimización del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño del experimento, al seleccionar los niveles óptimos de la variables involucradas en la manufactura del producto. 7. Ingeniería de la Calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que denominó "Ingeniería de la Calidad", la cual se divide en linea y fuera de linea, y se describe a continuación: - Ingeniería de la Calidad en linea. su actividad respectiva son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas es la gráfica de control. - Ingeniería fuera de linea. se encarga de optimizar el diseño de sus productos y procesos para su aplicación y sirve de diseño de experimentos. http://maestrosdelacalidadrc100312.blogspot.mx/2012/09/maestros-de-la-calidad-genichi-taguchi.html

Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa" (1986)

En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN® Institute, empresa pionera, innovadora y líder en consultoría en excelencia operacional en los negocios. Con más de 400 consultores altamente calificados que trabajan en más de 50 países en el mundo, se dedica al trabajo de consultoría, capacitación, certificación y benchmarking tours, para ayudar a las empresas a realizar sus estrategias de mejoramiento continuo, a través de Kaizen y Lean Management. Para lo anterior, cuenta con el Kaizen Management System (KMS), sistema que acumula y mejora en forma continua el Know How con nuevas estrategias, tácticas, conceptos y métodos, en base a las experiencias a lo largo de los más de 27 años de existencia, consiguiendo incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos, en forma de resultados sustentables y asegurando el éxito al largo plazo. http://kichile.blogspot.mx/2012/05/lean-kaizen-es-una-filosofia-degestion.html

Discrepancia Fiscal

Listas desplegables dependientes - Listas dinamicas

Steve Jobs' 2005 Stanford Commencement Address