jueves, 29 de octubre de 2015
Análisis comparativo de los currículos de los programas de contaduría pública en las regiones caribe, eje cafetero en Colombia y la región central en Perú
La EAM ganó convocatoria latinoamericana para financiamiento de proyecto de investigación en Contaduría Pública
9 octubre, 2015
La Escuela de Administración y Mercadotecnia, EAM, en conjunto con la Universidad de la Costa, CUC, el Tecnológico de Monterrey México y la Universidad Continental del Perú, ganaron la convocatoria de asignación de recursos realizada por el Consejo de Acreditación de Ciencias Sociales, Contables y Administrativas en la Educación Superior de Latinoamérica, CACSLA, (México) y la Asociación Colombiana de Facultades de Contaduría Pública, ASFACOP (Colombia).
Estas cuatro instituciones de educación superior de Latinoamérica serán beneficiadas por este programa que tiene como objetivo Incentivar la formulación y ejecución de un macroproyecto de investigación y desarrollo de la disciplina y práctica contable en las universidades afiliadas a ASFACOP y que fortalezcan los programas de Contaduría Pública.
CACSLA es la organización acreditadora internacional que está orientada a los programas de contaduría. En Colombia, existe solo un programa de contaduría que cuenta con acreditación internacional y la EAM apunta a la obtención de esta meta.
El proyecto titulado “Análisis comparativo de los currículos de los programas de contaduría pública en las regiones caribe, eje cafetero en Colombia y la región central en Perú”, es liderado por el programa de Contaduría Pública de la EAM y apoyado por el Centro de Investigación y fue el proyecto que resultó como uno de los ganadores de la financiación por un monto de 10 mil dólares.
https://co.universianews.net/2015/10/09/la-eam-gano-convocatoria-latinoamericana-para-financiamiento-de-proyecto-de-investigacion-en-contaduria-publica/
miércoles, 28 de octubre de 2015
NUEVA ISO 9001 VERSION 2015
NUEVA ISO 9001 VERSION 2015
La Norma ISO 9001 continúa evolucionando y ya está disponible el borrador de la futura ISO 9001:2015 que está siendo actualmente revisado por el comité ISO/TC 176.
NUEVA ISO 9001 2015
NUEVA ISO 9001 2015
La primera edición de la norma ISO 9001 se publicó en el año 1987, y durante todo el tiempo transcurrido la familia de normas ISO 9000 se ha trasnformado en la más popular de todas las familias de normas publicadas por la organización internacional de normalización ISO.
NUEVA ISO 9001 2015
NUEVA ISO 9001 2015
Desde su primera publicación en 1987, los requisitos y características para un sistema de calidad que define esta norma, han sido revisionados en tres oportunidades:
En 1994 se revisaron las normas de la serie, mantenimiento los requisitos prácticamente sin cambios, pero se añadieron algunos elementos (para facilitar la aplicación) y algunos párrafos (para evitar ambigüedades).
En 2000 se produce la segunda modificación. En este caso se trató de un cambio profundo en cuanto al contenido y el enfoque de las normas. Desde esta revisión se consolidó una sola norma a efectos de certificación: la ISO 9001. Hasta entonces, para la certificación se utilizaban tres normas, ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, en función de las características del sistema de calidad a certificar.
En 2008 se realizó una revisión enfocada fundamentalmente a aclarar la aplicación de algunos requisitos, facilitar su aplicación, mejorar su compatibilidad con otras normas como la ISO 14001 de gestión ambiental y aumentar su coherencia con otras normas de la familia ISO 9000, manteniendo la estructura inicial, los apartados y los requisitos de la versión anterior.
Actualmente se está desarrollando un plan de revisión de la norma ISO 9001 con vista a una futura publicación
en el mes de septiembre de 2015, basando la futura versión en las siguientes líneas generales:
Conseguir que la norma aporte un cuerpo de requisitos para los próximos diez años.
Seguir siendo una norma genérica que pueda ser aplicable por organizaciones de cualquier tamaño o sector.
Mantener la orientación actual de que la gestión por procesos es el camino para la obtención de los resultados deseados por las organizaciones.
Tener en cuenta la evolución de los sistemas de calidad y la tecnología relativa a los sistemas de calidad desde la revisión de 2000.
Adaptarse a entornos cada vez más complejos y dinámicos en los que las organizaciones operan.
Fomentar la alineación con otras normas elaboradas por ISO para facilitar su integración.
Facilitar la interpretación de los requisitos por parte de las organizaciones para su implantación, así como la realización de auditorías.
La Nueva ISO 9001-2015, está caminando por este proceso que tendrá fin tras su publicación, según se prevé, en septiembre de 2015, y ahora está en la fase de comittee draft o fase de borrador del comité, donde los países participantes cuentan con un periodo de tiempo para tomar posición sobre el proyecto y hacer los comentarios que crean oportunos.
Por esto último es importante recalcar que toda la información que se tenga sobre la Nueva ISO 9001 2015 puede verse alterada de hasta su publicación.
El desarrollo de las normas ISO está compuesto de las siguientes 6 etapas:
Etapa de propuesta
Etapa de preparación
Etapa de comité
Etapa de consulta
Etapa de aprobación
Etapa de publicación
NUEVA ISO 9001 2015
NUEVA ISO 9001 2015
Todo comienza cuando se expone la necesidad de, en este caso, revisar una norma, como lo es la ISO 9001. Se trata de una propuesta que para ser aceptada ha de someterse a voto.
Una vez se llega a un consenso, un grupo de expertos designado para esta tarea elabora un borrador de la norma. Este borrador, terminado, ha de presentarse en la Secretaría Central de la ISO y será distribuido para que los países participantes tomen posición sobre el texto y hagan los comentarios que crean oportunos para que sean tenidos en cuenta en nuevas modificaciones.
Tras esta fase, los expertos seguirán reuniéndose para discutir los aspectos más relevantes o destacados hasta que se publique el Proyecto de Norma Internacional (DIS). De nuevo habrá reuniones sobre temas a tratar del proyecto hasta que se culmine el Proyecto Final de la Norma (FDIS).
Finalmente, una vez que el proyecto ha concluido y ha sido aceptado, se publica y la norma es actualizada, en este caso como la Nueva ISO 9001-2015.
La nueva ISO 9001 2015 borrador con los primeros cambios
NUEVA ISO 9001 2015
NUEVA ISO 9001 2015
Tal como ya se mencionó en párrafos anteriores, es muy probable que hasta su publicación se produzcan variaciones, ya que la norma se encuentra en un estadío de análisis, pero de igual modo es posible mencionar los principales cambios:
Cambio del Formato del Estándar: ISO desarrolló un modelo para estructurar de forma idéntica las normas de sistemas de gestión que se generaran en un futuro.
Mejor redacción para hacerla más general y entendible a empresas de servicios: Destacan la planificación y el liderazgo como ejes importantes y el cambio de “Realización de Producto” a Operaciones, más amoldable a cualquier sector.
Explicitando el Enfoque a Procesos: El punto 4.4.2 explicita con un conjunto de requisitos que se consideran esenciales para la adopción de un enfoque basado en procesos en una organización (determinar los procesos, los insumos, los resultados, la secuencia, interacción, los riesgos, indicadores, recursos, responsabilidades, autoridades, acciones para la consecución de los resultados…)
Desaparece el término Acción Preventiva: El punto 10.1 habla de no conformidades y acciones correctivas cuando la actual ISO 9001 del 2008 tiene un apartado para ella sola, el 8.5.1. El Anexo SL (en el que se basa la nueva estructura de la ISO 9001:2015) no habla de acciones preventivas ya que concibe cualquier sistema de gestión como una herramienta de prevención en sí mismo. Es por ello que la norma ISO 9001:2015 habla de la prevención a un más alto nivel alineada a la gestión de riesgos en su punto 6.1. Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.
Información documentada: Los términos “documento” y “registro” se han sustituido ambos, en línea con el Anexo SL Apéndice 2 por “información documentada”.
Del cliente a las partes interesadas: En tres ocasiones nos habla la norma ISO 9001:2015 del cliente y … “las partes interesadas”. Un enfoque a calidad total y a modelos de Excelencia que nos deja incluir a accionistas, personas, sociedad, proveedores, alianzas en aspectos tales como las expectativas y necesidades, la interacción (comunicación, establecimiento de requisitos…) o la propiedad. Por ejemplo en el punto 8.6. Control de la prestación externa de bienes y servicios, aborda todas las formas de provisión externa, ya sea mediante la compra de un proveedor, a través de un acuerdo con una empresa asociada, a través de la externalización de los procesos y funciones de la organización o por cualquier otro medio. La organización tiene la obligación de adoptar un enfoque basado en el riesgo para determinar el tipo y el alcance de los controles adecuados a cada proveedor externo y toda prestación externa de bienes y servicios.
La Gestión del Cambio: Otro aspecto muy relacionado con los modelos de Excelencia y que se detalla claramente en la nueva norma es Planificación y control de cambios (punto 6.3.), algo no muy clarificado en la versión actual de ISO y que en un entorno como el actual es imprescindible.
Incidiendo en la Mejora Continua: Respecto a este punto los auditores se van a poner “mucho más estrictos” en este sentido. La nueva norma no se va a limitar sólo al desarrollo de los ciclos de NC / AC, de Auditorías Internas y Externas, y de evaluación de satisfacción de clientes e indicadores, sino que van a instar a las organizaciones a emplear más herramientas para gestionar las oportunidades de mejora organizando bien las acciones a desarrollar: “La organización debe evaluar, priorizar y determinar la mejora a implementar”.
RIESGO: NUEVO CONCEPTO EN ISO 9001 2015
NUEVA ISO 9001 2015
NUEVA ISO 9001 2015 / GESTION DEL RIESGO
La nueva ISO 9001 2015 incorpora, entre otras novedades, un concepto novedoso: el Riesgo.
A partir de su definición como “efecto de la incertidumbre” (effect of uncertainty), el Riesgo puede entenderse como la posibilidad de que una determinada actuación pueda afectar a una actividad o al resultado de cualquier proceso dentro de una organización.
La ISO 9001:2015 viene dotada del sentido preventivo que se acentúa aún más con el nuevo concepto de Gestión del Riesgo, que consistirá en reconocer los riesgos dentro de una organización y llevar a cabo actuaciones para evitar que se produzcan. Así se podrá obtener una buena producción y la satisfacción de los clientes.
Esta es una de las novedades que trae la nueva versión ISO 9001:2015 y que debe abordarse en el apartado “6. Planificación”. Los riesgos identificados en las fases previas a la implantación del Sistema de Gestión han de tenerse en cuenta en este apartado y, además, han de gestionarse en cada cambio que sufra el Sistema de Gestión.
Una adecuada Gestión de Riesgos consiste en prevenir comenzando por conocer los riesgos e identificarlos, estimar la posibilidad de que ocurran y cuales serían sus consecuencias. A continuación se deben clasificar para poder desarrollar acciones que hagan frente a estos riesgos.
El Anexo SL incluye un requisito específico para determinar los riesgos que deben tratarse para conseguir un Sistema de Gestión capaz de obtener los resultados deseados.
La Gestión del Riesgo para ISO 9001:2015 persigue la conformidad de productos o servicios y la satisfacción del cliente.
Todo esto fortalece el carácter preventivo del Sistema de Gestión en general, haciendo prescindible la presencia de acciones preventivas.
Sin dudas el año 2015 y sucesivos van a ser años revolucionarios en las empresas y organizaciones con Calidad. Los sistemas tendrán que estar muy bien trabajados e implantados en las organizaciones y enfocarse claramente a los modelos de Excelencia dejando atrás su paso documental.
La ISO será más amigable y entendible para ciertos sectores más enfocados a servicios como la administración pública o los centros educativos lo que potenciará su valor y podrá establecerse como bandera de la calidad en este tipo de organizaciones. El carácter preventivo alineado a la gestión de riesgos será también un cambio muy positivo y una herramienta de gran ayuda.
Seguirá teniendo en su esencia la gestión por procesos y la integración con otras normas de carácter internacional, así como con otros modelos de gestión empresarial, ambiental, energético, seguridad laboral, o de responsabilidad social corporativa.
Bibliografía:
Traducción libre al español del documento ISO/TC 176/SC 2/N 1147
Traducción libre al español del artículo publicado por Nigel H. Croft, Chair of ISO technical comitee ISO/TC 176 en ISO FOCUS September 2012
https://calidadgestion.wordpress.com/2013/11/11/nueva-iso-9001-version-2015/
Los elementos constitutivos del marco metodologico en el proyecto de investigacion
Los elementos constitutivos del marco metodologico en el proyecto de investigacion
1. Tipo de investigación
2. El diseño de investigación
3. Población o universo de estudio
4. La muestra
5. Los instrumentos de recolección de la información
6. Descripción de los instrumentos y técnicas de recolección de datos
7. La medición (si procede)
8. Niveles de medición de las variables
9. La prueba piloto
10. El análisis e interpretación de los resultados
11. Codificación y tabulación de los datos
12.Técnicas de presentación de los datos
13. El análisis estadístico de los datos
14. Técnicas para la formulación del modelo operativo o sistema propuesto. (Para el caso de los proyectos factibles)
http://tesisdeinvestig.blogspot.mx/2011/06/marco-metodologico-definicion.html
martes, 29 de septiembre de 2015
martes, 25 de agosto de 2015
lunes, 11 de mayo de 2015
Anexo SL | ISO 9001:2015 - Nueva ISO 9001 2015
¿Qué es el Anexo SL?
Por José Oscar Alvarez de la Cuadra López
Hace poco más de un cuarto de siglo, en diciembre de 1987 salió a la luz el modelo de normas ISO 9001/9002/9003, Sistemas de Calidad - Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio ". Este fue el comienzo de un fenómeno global que vio evolucionar a la familia de normas de sistemas de gestión ISO ( MSS), para ampliarse de calidad a la gestión ambiental (1996) hasta la continuidad del negocio (2012). El número de certificaciones a los numerosas normas de sistemas de gestión ya suman poco más de 1,5 millones a nivel mundial.
A finales del 2012 tuvo lugar un evento que tendrá un impacto muy significativo en las organizaciones, capacitadores, consultores, organismos de certificación, organismos de acreditación, auditores y escritores de normas de sistemas de gestión.
En el futuro toda norma de sistema de gestión debería ser coherente y compatible, mediante una misma estructura. Este podría ser el principio del fin del conflicto, la duplicación, la confusión y la incomprensión de diferentes normas de sistema de gestión. Es un desafío a los auditores y a las organizaciones en centrar su pensamiento en forma holística al momento de visualizar los diferentes sistemas de gestión integral.
Antes conocida como la Guía 83 para delimitar la estructura de las normas ISO, el Anexo SL parte del nuevo Suplemento ISO, cuya codificación ha sido asignada independientemente de cualquier factor en particular, constituye el pilar actual de la normalización de los estándares de sistemas de gestión (por ejemplo ISO 9001, 14001, 22000, etc.) para lograr una estructura uniforme, el marco de un sistema de gestión genérico, que sea más fácil de manejar y otorgue un beneficio de negocio a aquellas empresas que cuentan con varios sistemas de gestión integrados. Toda nueva norma de sistema de gestión (MSS) de la ISO se adherirá a este nuevo marco conceptual y todos los MSS migrarán a la nueva estructura en su próxima revisión.
Para dar un ejemplo del valor que ofrece, actualmente si tomamos como pivote un requerimiento común entre 2 normas muy conocidas de la familia de normas de sistemas de gestión como ISO 9001 e ISO 14001, por ejemplo control de documentos, observamos que en el caso de ISO 9001, este requerimiento se encuentra en la cláusula 4.2.3, mientras que en ISO 14001 se localiza en 4.4.5. El Anexo SL enmienda esta situación ya que los requerimientos aparecerán en la misma estructura aunque la disciplina cambie. Será mandatorio de ahora en adelante que se siga una misma estructura ahora denominada de alto nivel, y sólo se adecúe a la especialidad en cuestión (calidad, medio ambiente, seguridad de la información).
Para lograr esta homologación, se creó un Comité integrado por los Jefes y Secretario de los Comités Técnicos de las normas de sistemas de gestión, denominado el Joint Technical Coordination Group (JTCG), quienes se dieron a la tarea de crear la denominada estructura de alto nivel para todas las normas de sistemas de gestión.
De este modo se ha logrado el objetivo de alinear, desde la aparición del anexo SL en el 2012 como resultado de las gestiones del JTCG, todas las normas de sistemas de gestión en la medida en que contengan (n lo posible ) títulos cláusulas, secuencia de cláusulas, definiciones y la mayor cantidad de texto idéntico como sea posible.
El nuevo formato no alterará los requisitos de las normas, pero ayudará a normalizar los enfoques lingüísticos y de gestión.
El Anexo SL define la estructura y el formato común para todas las nuevas normas de sistemas de gestión ISO y revisiones de las normas existentes. Asegura que hay al menos 30 % de texto común entre cada norma de sistemas de gestión y se logra a través de la homologación de títulos de las cláusulas, secuencia de títulos, texto y definiciones
La Estructura de alto nivel contiene ahora los siguientes elementos:
Cláusula 1 - Alcance
Cláusula 2 - Referencias normativas
Cláusula 3 - Términos y definiciones
Cláusula 4 - Contexto de la organización
Cláusula 5 - Liderazgo
Cláusula 6 - Planificación
Cláusula 7 - Apoyo
Cláusula 8 - Operación
Cláusula 9 - Evaluación del desempeño
Cláusula 10 - Mejora
La última norma que se ha publicado recientemente y que contiene ya la estructura de alto nivel es la ISO/IEC 27001:2013 de sistemas de gestión para la seguridad de la información y se encuentran ya en proceso de revisión ISO 9001 e ISO 14001 para su emisión en el año 2015, bajo esta misma estructura.
Puede dirigirse a los siguientes vínculos para mayor información y la descarga del Anexo SL completo. No deje de visitarnos en la redes sociales de Grupo CRASA y Asociados para mantenerse al día.
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1621
http://www.unit.org.uy/misc/AnexoSL.pdf
http://www.irca.org/en-gb/resources/Guidance-notes/Annex-SL-previously-ISO-Guide-83/
Fuente: The ISO Survey 2010
http://iso9000consultores.blogspot.mx/2013/12/que-es-el-anexo-sl.html
sábado, 25 de abril de 2015
20 preguntas frecuentes sobre liderazgo
1. ¿Cómo es el líder perfecto ¿ Él/ella existe?
Parafraseando a W. Somerset Maugham, "Hay tres reglas para buenos crear líderes. Desafortunadamente, nadie sabe donde están".
No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto análisis, entrenamiento, educación, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces no hay líderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos líderes tienen:
– Una visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)
– La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión
– Una pasión por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasión los hace buenos coaches y mentores
– Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega)
2. ¿Necesita un líder estar motivado? Como se mantienen los líderes así mismos motivados?
Un líder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estén van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan líderes entusiastas con su trabajo. La motivación viene en dos formas: extrínseca o intrínseca.
Las motivaciones extrínsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfacción cuando logro terminar una tarea difícil.
Los buenos líderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones.
A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrínsecas son las mejores, eso no es siempre así. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasión por realizarlas se supera.
3. ¿Es necesario que todos los managers sean líderes?
Todos los buenos managers son líderes en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus líderes creando sus propias visiones que soporten esa visión más amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visión. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visión de 2000 locales de venta de café para el año 2000. Esta visión de convirtió en una de las fuerzas motoras detrás del éxito de la Compañía. ¿Construyó Howard Schultz esos 2000 locales por sí mismo? De ninguna manera. La visión de Schultz se logró gracias a los managers y supervisores de toda la organización que tuvieron pequeñas visiones a escala. Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring.
Un CEO no puede ser el líder exclusivo de una organización. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo líder no puede hacerlas todas por sí mismo.
4. Usted dice que cualquiera puede ser un líder. ¿Esto es realmente posible? ¿No hay gente cuyos rasgos los hacen líderes natos?
Cualquiera puede convertirse en líder que tenga el deseo de alcanzar un objetivo. Los rasgos pueden cambiarse o modificarse, focalizándose en los rasgos más deseados y usándolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es uno de los motivos por los que no existen líderes perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos. Pero los mejores líderes se concentran en y crecen a partir de potenciar sus rasgos más deseables y dominar sus rasgos más débiles.
5. ¿En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologías afectarán el liderazgo y a los líderes?.
No veo que las tecnologías afecten a los líderes o a la gente en general. Lo que veo son buenos líderes alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta (la tecnología) para sus objetivos. Los buenos líderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario para alcanzarlos, no eligen una tecnología y después tratan de alcanzar sus objetivos.
6. ¿Cual es la relación entre los líderes y sus equipos?
Veo líderes como agentes de cambio que guían, desarrollan y hacen crecer a sus equipos.
7. ¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse “el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado demasiado en los últimos 200 años?
A medida que vamos entendiendo más el comportamiento humano en los últimos 100 años, los líderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teoría X a la Teoría Y de Douglas Mc Greagor. Estamos aún en el camino hacia la teoría Y, pero hemos inclinado la escala a su favor. Douglas McGregor desarrolló en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos:
Teoría X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
¿Qué teoría es más acertada?
Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.
McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.
Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.
8. ¿Necesita poder el líder? ¿Como evita el líder corromperse gracias al poder?
El grado de poder que el líder requiere es determinado por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el líder de un país requiere diferentes poderes que el líder de una Iglesia. El poder es la posesión de de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se utiliza para alcanzar un objetivo. Algunos líderes como presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros, como la Madre Teresa, puede ser que tengan sólo una influencia.
El poder no corrompe. La corrupción es el grado en que la acción de alguien ha dado un giro dentro de una escala moral que una sociedad o una comunidad ha establecido. Aunque sus acciones están controladas por el tipo de poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la acción. Por ejemplo, Hitler fue un líder para casi todas las definiciones de líder, a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo condujo a una corrupción masiva (en su comunidad no era visto como corrupción, mientras que en muchas otras sí) Si él nunca hubiese llegado a ser un líder, el odio interior (corrupción) hacia ciertos grupos aún estaría allí. La única medicina preventiva par ala corrupción es un saludable respeto hacia los demás (diversidad).
9. Algunos autores dicen que los líderes deben dividir su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad y la tercera para las relaciones interpersonales. ¿Qué opina sobre esto?
Los líderes tienen dos escalas de ‘liderazgos continuos’ que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un eje vertical (en relación a la gente) en el grid gerencial de Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea, y es trazado en el eje horizontal. Focalizándose en desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su visión (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene los ingredientes necesarios para el éxito de la organización. En otras palabras los buenos lideres tiene visiones directas hacia los objeticos, y los alcanzan motivando a otros para trabajar a través del cambio y los desafíos para cumplir una tarea. Esto es sinónimo de una organización exitosa.
10. ¿Cual es la peor falla que puede tener un líder?
La falla en ver los beneficios de la diversidad. Si no tienes un equipo diverso, no podrás progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Además vas a alienar a tus clientes y consumidores que deben ser bien diversos.
11. Si la comunicación es un punto clave, ¿como una persona tímida puede ser un buen líder?
La comunicación, viniendo de un líder es más que sólo dirigir a otros, es más sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tímida es capaz de hacer).
Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los demás es el acto de digerir a los demás para lograr que las cosas se hagan. Las personas tímidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en líderes.
12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo, ¿por qué hay tan pocos líderes en las empresas?
¿Quien dice que hay pocos líderes? Las únicas personas que puede llamar a una persona ‘líder’ son sus equipos. La gente fuera de la organización puede llamar a alguien ‘líder’, pero puede que puertas adentro esta persona ejerza una tiranía hacia los demás. Esto puede hacerla un jefe, no un líder. Sólo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona líder.
Demasiadas personas comparan líderes con autoridad. Las empresas que se quedan atrás de sus competidores, a menudo tienen una falta de líderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen líderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el año 2000, se necesitaron muchísimos líderes a lo largo de la organización para lograrlo.
13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: ¿no es un buen líder una especie de super hombre o super mujer? ¿Como puede ser?
El liderazgo es como otra habilidad difícil – toma tiempo y práctica- Esto es por que es importante desarrollar líderes en su organización. Los líderes seniors deberían siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo.
14. ¿Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compañía, ya que está basado más en la autoridad que en la disciplina?
Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivación sigue el patrón de ‘misión, valores y orgullo’ en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones válidos para seguir: la métrica y los procesos de Toyota, el espíritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebración y Recompensa de Mary Kay.
Los marines suelen seguir éstas cinco prácticas:
– Invierten en cultivar valores
Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos. Dele a sus empleados algo más que una breve introducción, asignándoles algún entrenamiento con los gerentes más talentosos y con más experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores aún después del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable.
– Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores
Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral. Usted debe convencerse de que todos pueden liderar.
– Aprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de líderes
Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayoría de las veces.
– Atienda a la mitad de debajo de la plantilla no sólo a la mitad de arriba.
Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempeño pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es más barato y más fácil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza, rechazan darse por vencidos con cualquier recluta.
– Promueva la auto disciplina como forma de construcción del orgullo
Demande que todos actúen con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayoría de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores.
15. Existe un porcentaje ideal de líderes para una compañía? ¿Puede un “exceso” de líderes convertirse en un problema?
Cada organización es única, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes. Pero cada líder y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa. En cuanto a lo de exceso, ¿como puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios.
16. ¿Qué es mejor para una Compañía que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? ¿Tratar de construir un equipo de líderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes?
¿Por qué debería haber más posibilidades de fallar en crear un equipo de líderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener líderes y habilidades de liderazgo por sí mismos. Se necesita que los líderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visión, se necesita que esté adaptada a términos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visión. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo.
17. ¿Puede alguien ser un buen líder pero no un buen manager? ¿Qué es mejor para una Compañía?
Hay muchos managers que no pueden liderar, y también hay muchos líderes que no pueden gestionar. Y ninguna opción es buena para la Compañía. Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un líder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados.
18. ¿Existe algún índice de éxito para convertir managers comunes en líderes, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento?
No estoy seguro de que haya un índice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categoría desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente difícil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes ir en cualquier momento a ver si esta persona adquirió nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho más difícil. ¿Cómo mides sus habilidades para elaborar una visión? Desarrollar un líder no se logra en un curso de 2 semanas, ahí aprenderán lo básico. El resto vendrá de un período práctico de prueba y error. De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones.
En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas más admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalización en el cliente, la innovación y trato justo a empleados, el alcance global y su visión. ¡Estas son todas habilidades de liderazgo!
En las compañías promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing, apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. ¡Mientras que todas estas son habilidades del mangament!
Las grandes compañías tienen líderes mientras que las compañías del montón son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago informó que las 5 razones para el compromiso del empleado son (nótese que las cinco son en su mayoría habilidades de liderazgo también)
1) Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado
2) La visión y dirección de la organización
3) El crecimiento personal
4) La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas
5) La satisfacción diaria por trabajar
19. ¿Cómo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que está reduciendo su estructura? ¿No es pedirle mucho a un líder?
Liderazgo es más que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los líderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las políticas que compran la lealtad. Además las organizaciones que tienen líderes efectivos en toda su organización se encontrarán a sí mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de líderes. Si se tienen líderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan épocas de recortes, te verás siendo honesto y compasivo.
20. Una de las principales tendencias en la nueva economía es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet. Cómo se puede ser buen líder sin contacto cara a cara?
La mayoría de los líderes todavía “van a la oficina”. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el líder) son los “mejores” que fueron motivados tanto intrísenca como extrínsecamente siendo bein pagos y siendo permitidos desempeñar su trabajo como mejor les siente.
Los líderes deben tomar la precaución de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente.
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Horas trabajadas al año vía OCDE
Autor: IMCO Staff
La OCDE cuenta con una sección de Datos. En ella existe un apartado sobre Empleo, en donde se actualizan constantemente gráficas e infografías.
En esta ocasión, la OCDE presenta una tabla con el promedio anual de las horas reales trabajadas por los asalariados de los países miembros de esta organización, la cual se realizó con datos de 2013.
De los 35 países medidos, México se encuentra a la cabeza con 2,237 horas laboradas en promedio al año, seguido por Corea (2,163) y Grecia (2,037).
El promedio anual de horas trabajadas se define como el número total de horas reales trabajadas por año divididas por el promedio de personas empleadas al año. Las horas reales trabajadas incluyen horas regulares de trabajos de tiempo completo, medio tiempo y medio año, horas extras pagadas y no pagadas así como horas trabajadas en trabajos adicionales. Excluye el tiempo no laborado debido a fiestas nacionales, baja anual pagada, enfermedades, lesiones y discapacidades temporales, baja por maternidad, permiso de paternidad/maternidad, huelgas o disputas laborales, mal clima y otras razones. Los datos cubren a empleados y aquellos que trabajan por su cuenta.
Consulta la página de la OCDE con toda la información aquí
http://imco.org.mx/competitividad/horas-trabajadas-al-ano-via-ocde/
Respuesta al Comunicado No. 100 publicado por la SEP. ACLARA SEP DATOS DEL IMCO SOBRE EL PROGRAMA ESCUELAS DE EXCELENCIA PARA ABATIR EL REZAGO EDUCATIVO
Respuesta al Comunicado No. 100 publicado por la SEP
Autor: IMCO Staff
Respuesta al Comunicado No. 100 publicado por la Secretaría de Educación Pública el 21 de abril de 2015 titulado “ACLARA SEP DATOS DEL IMCO SOBRE EL PROGRAMA ESCUELAS DE EXCELENCIA PARA ABATIR EL REZAGO EDUCATIVO”
El reporte realizado por el Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. (IMCO) titulado “Programa de la Reforma Educativa: avances y pendientes” se realizó con la intención de contribuir al fortalecimiento de la rendición de cuentas de un programa diseñado para promover la participación social y la descentralización del gasto público donde más importa: en las escuelas.
Nuestra expectativa es que las autoridades cumplan con los parámetros que establecieron en las reglas de operación del programa para que papás, maestros y ciudadanos podamos estar informados y dar seguimiento al uso e impacto del gasto público en este sector que tanto lo necesita.
Queremos ayudar a la Secretaría de Educación Pública a que cumpla el compromiso del Presidente Enrique Peña Nieto bajo los más altos parámetros de transparencia y rendición de cuentas en la ejecución del programa. Lo anterior, de acuerdo con lo mencionado por el propio Titular del Poder Ejecutivo el día 18 de agosto de 2014 en su discurso de inicio del ciclo escolar 2014-2015:
“En próximos días el avance de estas 20 mil escuelas, quiero, además, esto es algo muy importante, podrá ser verificado en una página de Internet, que tendrá información georreferenciada de cada plantel. Es decir, a través de Internet podrá saber, cualquier persona que consulte la página de Internet, en la página de Educación Pública, cómo está cada uno de estos 20 mil planteles, y qué mejoras está teniendo cada una de estas escuelas.”[1]
Al momento de iniciar nuestra investigación (12 de febrero de 2015), el portal que se desarrolló para dar transparencia y seguimiento al programa no mostraba información que permitiera conocer de qué manera se estaban aplicando los fondos. De igual manera, los reportes de avance de las entidades no se publicaron conforme a las reglas de operación del programa, que señalan en el punto 2.5.2. inciso “f”:
“Reportar al término de cada trimestre en el Portal de Transparencia y Seguimiento, los avances de obra y aplicación de los recursos en las escuelas cuyas comunidades escolares sean beneficiadas.”[2]
Por ello, el IMCO solicitó, a través de los órganos de acceso a la información locales, los reportes de cada una de las 32 entidades. Además, se realizó una solicitud de información a la Secretaría de Educación Pública federal, que fue respondida con un archivo que no precisaba los avances de obra y aplicación de los recursos. Por tal motivo, los datos que presentamos en nuestro análisis se derivan de la información proporcionada por los propios estados.
Cinco entidades no cumplieron con sus obligaciones de transparencia e ignoraron nuestra solicitud de información: Guerrero, Morelos (Instituto de Educación Básica del Estado de Morelos), Nuevo León(Unidad de Integración Educativa de Nuevo León), Tlaxcala y Veracruz.
De las 27 entidades que sí respondieron, la información entregada por 17 de ellas no se realizó conforme a lo estipulado en las reglas de operación del programa. Estas entidades fueron: Baja California Sur, Chiapas, Chihuahua, Campeche, Durango, Estado de México, Guanajuato, Michoacán, Nayarit, Oaxaca, Puebla, Querétaro, San Luis Potosí, Sinaloa, Sonora, Tabasco y Tamaulipas.
Finalmente, las diez entidades que sí entregaron la información con el detalle requerido fueron: Baja California, Coahuila, Quintana Roo, Colima, Hidalgo, Zacatecas, Distrito Federal, Jalisco, Aguascalientes y Yucatán.
Asimismo, el trabajo que realizamos muestra que, a pocos meses de finalizar el ciclo escolar, no es posible conocer información concreta de los avances y ejecución de los recursos. Si bien la Secretaría de Educación Pública en su Comunicado No. 100 menciona que “…el 98% de las escuelas incorporadas al programa cuentan con su tarjeta bancaria, y de éstas 92 por ciento han venido ejerciendo sus recursos y emprendiendo diversas acciones de construcción, equipamiento o adquisición de bienes y servicios”, esta información no se ha hecho pública, por lo que los ciudadanos no conocemos con exactitud los avances de las acciones de mejora en las escuelas seleccionadas.
Por ello, reiteramos nuestra invitación a que las autoridades educativas presenten dicha información en tiempo y forma, en cumplimiento con sus propias reglas de operación. En especial, en referencia al apartado 7.2 que menciona: “La SEP desarrollará un portal de Internet que difunda entre otros: […] Información del estado de la escuela antes, durante y al finalizar las acciones vinculadas a los 3 componentes del Programa. […] Avance en la ejecución de los recursos del Programa, correspondientes a los 3 componentes.”[3]
Dada la urgencia de abatir las carencias diagnosticadas durante el Censo en las escuelas públicas del país, nos da gusto conocer que existe evidencia pública (presentada por la SEP en su Comunicado No. 100) de que este ambicioso programa de descentralización del gasto educativo ha avanzado en alguna medida en sus metas originales. Esperamos que, en adelante, el programa se convierta en un referente de cumplimiento de sus propias reglas de operación y publique sus avances para el conocimiento de los mismos por toda la ciudadanía.
Para consultar el documento original da click aquí.
[1] Gobierno de la República (2014). Inauguración de la Escuela Primaria “Isidro Fabela Alfaro” e Inicio del Ciclo Escolar 2014-2015. Consultado el 22 de abril de 2014. Disponible en:https://www.youtube.com/watch?v=EFghwYPJPec
http://www.gob.mx/presidencia/prensa/palabras-del-presidente-de-los-estados-unidos-mexicanos-licenciado-enrique-pena-nieto-durante-la-inauguracion-de-la-escuela-primaria-isidro-fabela-alfaro-e-inicio-del-ciclo-escolar-2014-2015/
[2] Diario Oficial de la Federación. ACUERDO número 28/12/14 por los que se modifican los Lineamientos de Operación del Programa Escuelas de Excelencia para Abatir el Rezago Educativo, emitidos mediante diverso número 05/06/14, publicado el 18 de junio de 2014.
[3] Diario Oficial de la Federación. ACUERDO número 28/12/14 por los que se modifican los Lineamientos de Operación del Programa Escuelas de Excelencia para Abatir el Rezago Educativo, emitidos mediante diverso número 05/06/14, publicado el 18 de junio de 2014.
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El Informe & Educación para Todos (EPT)
El Informe & Educación para Todos (EPT)
Elaborado por un equipo independiente y publicado por la UNESCO, el Informe de Seguimiento de la Educación para Todos en el Mundo es una referencia acreditada cuyo objetivo es informar, influir y mantener un compromiso genuino con la Educación para Todos.
El Informe
En abril de 2000, más de 1.100 participantes de 164 países se dieron cita en Dakar (Senegal) para celebrar el Foro Mundial sobre la Educación.
Los asistentes, entre los que figuraban desde maestros hasta primeros ministros, de profesores universitarios a responsables de formular políticas, y de dirigentes organismos no gubernamentales hasta jefes de importantes organizaciones internacionales, aprobaron el Marco de Acción de Dakar 2000, titulado “Educación para Todos: Cumplir nuestros compromisos comunes”.
El Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo es el instrumento primordial para evaluar los progresos mundiales en la consecución de los seis objetivos de la EPT fijados en Dakar, con los que más de 160 países se comprometieron en 2000. El Informe expone los avances, define las reformas políticas eficaces y las prácticas idóneas en todos los ámbitos de la EPT, señala los nuevos problemas y trata de fomentar la cooperación internacional en pro de la educación.
La publicación se dirige a los encargados de adoptar decisiones en los planos nacional e internacional y, en sentido general, a cuantos se consagran a promover el derecho a una educación de calidad –docentes, agrupaciones de la sociedad civil, ONG, investigadores y miembros de la comunidad internacional.
Aunque el Informe tiene por cometido exponer los progresos en la consecución de cada uno de los seis objetivos de la EPT, cada edición se dedica también a un tema en particular, escogido por su importancia esencial para el proceso de la EPT.
Vision Statement for the EFA Global Monitoring Report
La publicación recibe financiación de la UNESCO y de organizaciones bilaterales y multilaterales, y aprovecha las competencias de un Consejo consultivo internacional. En sus reuniones anuales, el Consejo examina el ámbito y los contenidos del Informe en preparación y proporciona asesoramiento acerca de su desarrollo ulterior.
La elaboración de cada número del Informe lleva de 12 a 18 meses y en la tarea se aprovechan las competencias académicas y la experiencia de los gobiernos, las ONG, los organismos bilaterales y multilaterales, los institutos de la UNESCO y las entidades de investigación. Los trabajos de investigación que se encargan para el Informe están disponibles en el sitio web.
El Informe se somete cada año al Director General de la UNESCO y el Grupo de Alto Nivel de la Educación para Todos se encarga de examinarlo. Este Grupo de Alto Nivel está compuesto de 24 miembros, entre los que figuran ministros, representantes de entidades donantes, organismos de las Naciones Unidas y organizaciones no gubernamentales. Su función, tal como estipula el párrafo 19 del Marco de Acción de Dakar, consiste en apoyar y acentuar el impulso político generado por el Foro Mundial sobre la Educación y actuar como palanca en la recaudación de fondos.
El Informe se traduce a las seis lenguas oficiales de las Naciones Unidas y a otros idiomas, de manera que sus mensajes y conclusiones obtengan la máxima difusión.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo?
¿Está el informe dirigido a un público específico?
El informe es publicado por la UNESCO pero se considera independiente. ¿Por qué?
¿Quién financia el informe?
¿Cómo se prepara el informe?
¿De dónde proceden los datos?
¿Por qué afirman a menudo los países que disponen de datos más recientes que los presentados en el informe?
¿Pueden clasificarse los resultados de los países?
¿Cómo se comparte y se difunde el informe?
¿Pueden realmente alcanzarse esos objetivos?
El folletto: ¿Qué es el informe de seguimiento de la Educación?
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La Educación para Todos, 2000-2015: logros y desafíos vía UNESCO
Autor: IMCO Staff
El informe “La Educación para Todos, 2000-2015: logros y desafíos” fue realizado por la Unesco en respuesta al Foro Mundial sobre la Educación llevado a cabo en el año 2000, donde 164 gobiernos concertaron el Marco de Acción de Dakar – Educación para Todos.
Este estudio presenta una evaluación completa de los progresos realizados desde 2000 hasta la fecha fijada para el logro de los objetivos establecidos en el marco de Dakar, se evalúa si el mundo ha logrado dichos objetivos y si las partes interesadas han cumplido sus compromisos, se explican los factores que posiblemente han influido en el ritmo de progreso y se determinan enseñanzas clave para configurar la agenda mundial de la educación posterior a 2015.
Las principales conclusiones a las que llega el reporte son:
Se ha avanzado mucho en todo el mundo desde entonces, pero todavía no se ha alcanzado la meta. A pesar de los esfuerzos de los gobiernos, la sociedad civil y la comunidad internacional, la Educación para Todos no se ha hecho realidad en todo el mundo.
Solo uno de cada tres países del mundo han alcanzado la totalidad de los objetivos mensurables de la Educación para Todos (EPT) establecidos en el año 2000. Y tan sólo la mitad de ellos alcanzaron el objetivo de la EPT en el que se centraba la máxima atención: la escolarización universal de todos los niños en edad de cursar la enseñanza primaria.
http://imco.org.mx/banner_es/la-educacion-para-todos-2000-2015-logros-y-desafios-via-unesco/
DF y Baja California Sur lideran en competitividad
DF y Baja California Sur lideran en competitividad
El Instituto Mexicano para la Competitividad define una entidad competitiva como aquella que maximiza la productividad y el bienestar de sus habitantes.
CIUDAD DE MÉXICO.- El Distrito Federal, Baja California Sur, Aguascalientes, Nuevo León y Querétaro son las cinco entidades federativas más competitivas, y con la mayor capacidad para atraer y retener inversiones y talento, informó el Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. (IMCO).
Lo anterior de acuerdo a los resultados del Índice de Competitividad Estatal 2014 (ICE) asociado a las reformas, a las entidades y su responsabilidad en el éxito de los cambios estructurales, en el cual se advierte que el proceso de reforma no acaba al momento de la promulgación de los cambios legales.
“El potencial transformador de estos cambios radica no sólo en su diseño bien pensado, sino en las distintas fases de su ejecución”.
En los resultados se precisa que una entidad competitiva es aquella que maximiza la productividad y el bienestar de sus habitantes, y en este contexto el IMCO destacó que el conjunto de las cinco entidades mejor calificadas presentan un PIB per cápita anual de 166 mil 365 pesos promedio.
http://www.elfinanciero.com.mx/economia/df-bcs-y-aguascalientes-las-entidades-mas-competitivas-imco.html
Índice de Competitividad Estatal 2014: Las reformas y los estados
Índice de Competitividad Estatal 2014: Las reformas y los estados
Autor: IMCO Staff
PortadaICE2014 (1)
El Índice de Competitividad Estatal 2014 (ICE) mide la capacidad de las entidades federativas para atraer y retener talento e inversiones. Para medir la productividad y el bienestar de los habitantes, nuestro Índice evalúa las capacidades estructurales y coyunturales de las entidades.
El ICE está compuesto por 89 indicadores, categorizados en 10 subíndices. Cada subíndice evalúa una dimensión distinta de la competitividad. El análisis muestra los avances y retrocesos en cada uno de los indicadores para las 32 entidades. De los 89 indicadores analizados entre 2010-2012 hubo un avance en 48, un retroceso en 17, tres se mantuvieron iguales y en 21 casos no hubo cifras disponibles para 2010 que permitieran una comparación.
http://imco.org.mx/indices/indice-de-competitividad-estatal-2014-las-reformas-y-los-estados/
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