20 preguntas frecuentes sobre liderazgo

1. ¿Cómo es el líder perfecto ¿ Él/ella existe? Parafraseando a W. Somerset Maugham, "Hay tres reglas para buenos crear líderes. Desafortunadamente, nadie sabe donde están". No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto análisis, entrenamiento, educación, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces no hay líderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos líderes tienen: – Una visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos) – La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión – Una pasión por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasión los hace buenos coaches y mentores – Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega) 2. ¿Necesita un líder estar motivado? Como se mantienen los líderes así mismos motivados? Un líder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estén van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan líderes entusiastas con su trabajo. La motivación viene en dos formas: extrínseca o intrínseca. Las motivaciones extrínsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfacción cuando logro terminar una tarea difícil. Los buenos líderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones. A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrínsecas son las mejores, eso no es siempre así. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasión por realizarlas se supera. 3. ¿Es necesario que todos los managers sean líderes? Todos los buenos managers son líderes en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus líderes creando sus propias visiones que soporten esa visión más amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visión. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visión de 2000 locales de venta de café para el año 2000. Esta visión de convirtió en una de las fuerzas motoras detrás del éxito de la Compañía. ¿Construyó Howard Schultz esos 2000 locales por sí mismo? De ninguna manera. La visión de Schultz se logró gracias a los managers y supervisores de toda la organización que tuvieron pequeñas visiones a escala. Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring. Un CEO no puede ser el líder exclusivo de una organización. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo líder no puede hacerlas todas por sí mismo. 4. Usted dice que cualquiera puede ser un líder. ¿Esto es realmente posible? ¿No hay gente cuyos rasgos los hacen líderes natos? Cualquiera puede convertirse en líder que tenga el deseo de alcanzar un objetivo. Los rasgos pueden cambiarse o modificarse, focalizándose en los rasgos más deseados y usándolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es uno de los motivos por los que no existen líderes perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos. Pero los mejores líderes se concentran en y crecen a partir de potenciar sus rasgos más deseables y dominar sus rasgos más débiles. 5. ¿En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologías afectarán el liderazgo y a los líderes?. No veo que las tecnologías afecten a los líderes o a la gente en general. Lo que veo son buenos líderes alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta (la tecnología) para sus objetivos. Los buenos líderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario para alcanzarlos, no eligen una tecnología y después tratan de alcanzar sus objetivos. 6. ¿Cual es la relación entre los líderes y sus equipos? Veo líderes como agentes de cambio que guían, desarrollan y hacen crecer a sus equipos. 7. ¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse “el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado demasiado en los últimos 200 años? A medida que vamos entendiendo más el comportamiento humano en los últimos 100 años, los líderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teoría X a la Teoría Y de Douglas Mc Greagor. Estamos aún en el camino hacia la teoría Y, pero hemos inclinado la escala a su favor. Douglas McGregor desarrolló en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos: Teoría X 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. 3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Teoría Y 1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. 3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte. ¿Qué teoría es más acertada? Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados. Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios. 8. ¿Necesita poder el líder? ¿Como evita el líder corromperse gracias al poder? El grado de poder que el líder requiere es determinado por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el líder de un país requiere diferentes poderes que el líder de una Iglesia. El poder es la posesión de de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se utiliza para alcanzar un objetivo. Algunos líderes como presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros, como la Madre Teresa, puede ser que tengan sólo una influencia. El poder no corrompe. La corrupción es el grado en que la acción de alguien ha dado un giro dentro de una escala moral que una sociedad o una comunidad ha establecido. Aunque sus acciones están controladas por el tipo de poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la acción. Por ejemplo, Hitler fue un líder para casi todas las definiciones de líder, a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo condujo a una corrupción masiva (en su comunidad no era visto como corrupción, mientras que en muchas otras sí) Si él nunca hubiese llegado a ser un líder, el odio interior (corrupción) hacia ciertos grupos aún estaría allí. La única medicina preventiva par ala corrupción es un saludable respeto hacia los demás (diversidad). 9. Algunos autores dicen que los líderes deben dividir su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad y la tercera para las relaciones interpersonales. ¿Qué opina sobre esto? Los líderes tienen dos escalas de ‘liderazgos continuos’ que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un eje vertical (en relación a la gente) en el grid gerencial de Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea, y es trazado en el eje horizontal. Focalizándose en desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su visión (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene los ingredientes necesarios para el éxito de la organización. En otras palabras los buenos lideres tiene visiones directas hacia los objeticos, y los alcanzan motivando a otros para trabajar a través del cambio y los desafíos para cumplir una tarea. Esto es sinónimo de una organización exitosa. 10. ¿Cual es la peor falla que puede tener un líder? La falla en ver los beneficios de la diversidad. Si no tienes un equipo diverso, no podrás progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Además vas a alienar a tus clientes y consumidores que deben ser bien diversos. 11. Si la comunicación es un punto clave, ¿como una persona tímida puede ser un buen líder? La comunicación, viniendo de un líder es más que sólo dirigir a otros, es más sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tímida es capaz de hacer). Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los demás es el acto de digerir a los demás para lograr que las cosas se hagan. Las personas tímidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en líderes. 12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo, ¿por qué hay tan pocos líderes en las empresas? ¿Quien dice que hay pocos líderes? Las únicas personas que puede llamar a una persona ‘líder’ son sus equipos. La gente fuera de la organización puede llamar a alguien ‘líder’, pero puede que puertas adentro esta persona ejerza una tiranía hacia los demás. Esto puede hacerla un jefe, no un líder. Sólo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona líder. Demasiadas personas comparan líderes con autoridad. Las empresas que se quedan atrás de sus competidores, a menudo tienen una falta de líderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen líderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el año 2000, se necesitaron muchísimos líderes a lo largo de la organización para lograrlo. 13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: ¿no es un buen líder una especie de super hombre o super mujer? ¿Como puede ser? El liderazgo es como otra habilidad difícil – toma tiempo y práctica- Esto es por que es importante desarrollar líderes en su organización. Los líderes seniors deberían siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo. 14. ¿Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compañía, ya que está basado más en la autoridad que en la disciplina? Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivación sigue el patrón de ‘misión, valores y orgullo’ en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones válidos para seguir: la métrica y los procesos de Toyota, el espíritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebración y Recompensa de Mary Kay. Los marines suelen seguir éstas cinco prácticas: – Invierten en cultivar valores Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos. Dele a sus empleados algo más que una breve introducción, asignándoles algún entrenamiento con los gerentes más talentosos y con más experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores aún después del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable. – Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral. Usted debe convencerse de que todos pueden liderar. – Aprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de líderes Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayoría de las veces. – Atienda a la mitad de debajo de la plantilla no sólo a la mitad de arriba. Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempeño pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es más barato y más fácil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza, rechazan darse por vencidos con cualquier recluta. – Promueva la auto disciplina como forma de construcción del orgullo Demande que todos actúen con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayoría de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores. 15. Existe un porcentaje ideal de líderes para una compañía? ¿Puede un “exceso” de líderes convertirse en un problema? Cada organización es única, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes. Pero cada líder y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa. En cuanto a lo de exceso, ¿como puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios. 16. ¿Qué es mejor para una Compañía que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? ¿Tratar de construir un equipo de líderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes? ¿Por qué debería haber más posibilidades de fallar en crear un equipo de líderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener líderes y habilidades de liderazgo por sí mismos. Se necesita que los líderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visión, se necesita que esté adaptada a términos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visión. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo. 17. ¿Puede alguien ser un buen líder pero no un buen manager? ¿Qué es mejor para una Compañía? Hay muchos managers que no pueden liderar, y también hay muchos líderes que no pueden gestionar. Y ninguna opción es buena para la Compañía. Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un líder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados. 18. ¿Existe algún índice de éxito para convertir managers comunes en líderes, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento? No estoy seguro de que haya un índice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categoría desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente difícil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes ir en cualquier momento a ver si esta persona adquirió nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho más difícil. ¿Cómo mides sus habilidades para elaborar una visión? Desarrollar un líder no se logra en un curso de 2 semanas, ahí aprenderán lo básico. El resto vendrá de un período práctico de prueba y error. De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones. En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas más admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalización en el cliente, la innovación y trato justo a empleados, el alcance global y su visión. ¡Estas son todas habilidades de liderazgo! En las compañías promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing, apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. ¡Mientras que todas estas son habilidades del mangament! Las grandes compañías tienen líderes mientras que las compañías del montón son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago informó que las 5 razones para el compromiso del empleado son (nótese que las cinco son en su mayoría habilidades de liderazgo también) 1) Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado 2) La visión y dirección de la organización 3) El crecimiento personal 4) La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas 5) La satisfacción diaria por trabajar 19. ¿Cómo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que está reduciendo su estructura? ¿No es pedirle mucho a un líder? Liderazgo es más que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los líderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las políticas que compran la lealtad. Además las organizaciones que tienen líderes efectivos en toda su organización se encontrarán a sí mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de líderes. Si se tienen líderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan épocas de recortes, te verás siendo honesto y compasivo. 20. Una de las principales tendencias en la nueva economía es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet. Cómo se puede ser buen líder sin contacto cara a cara? La mayoría de los líderes todavía “van a la oficina”. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el líder) son los “mejores” que fueron motivados tanto intrísenca como extrínsecamente siendo bein pagos y siendo permitidos desempeñar su trabajo como mejor les siente. Los líderes deben tomar la precaución de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente. Compartir: FacebookTwitterGoogleLinkedInImprimirCorreo electrónico Información relacionada Los 10 estilos de liderazgo más frecuentes en las organizaciones 5 consejos para implementar exitosamente el Liderazgo Transaccional 18 consejos para líderes de Colin Powell Los 4 componentes del liderazgo transformacional La importancia de la flexibilidad en el liderazgo Teoría del poder social de French y Raven Tags: Liderazgo Busca en LosRecursosHumanos.com Busca en nuestra enorme base de datos con mas de 50,000 articulos... http://www.losrecursoshumanos.com/20-preguntas-frecuentes-sobre-liderazgo/

Horas trabajadas al año vía OCDE Autor: IMCO Staff La OCDE cuenta con una sección de Datos. En ella existe un apartado sobre Empleo, en donde se actualizan constantemente gráficas e infografías. En esta ocasión, la OCDE presenta una tabla con el promedio anual de las horas reales trabajadas por los asalariados de los países miembros de esta organización, la cual se realizó con datos de 2013. De los 35 países medidos, México se encuentra a la cabeza con 2,237 horas laboradas en promedio al año, seguido por Corea (2,163) y Grecia (2,037). El promedio anual de horas trabajadas se define como el número total de horas reales trabajadas por año divididas por el promedio de personas empleadas al año. Las horas reales trabajadas incluyen horas regulares de trabajos de tiempo completo, medio tiempo y medio año, horas extras pagadas y no pagadas así como horas trabajadas en trabajos adicionales. Excluye el tiempo no laborado debido a fiestas nacionales, baja anual pagada, enfermedades, lesiones y discapacidades temporales, baja por maternidad, permiso de paternidad/maternidad, huelgas o disputas laborales, mal clima y otras razones. Los datos cubren a empleados y aquellos que trabajan por su cuenta. Consulta la página de la OCDE con toda la información aquí http://imco.org.mx/competitividad/horas-trabajadas-al-ano-via-ocde/

Respuesta al Comunicado No. 100 publicado por la SEP. ACLARA SEP DATOS DEL IMCO SOBRE EL PROGRAMA ESCUELAS DE EXCELENCIA PARA ABATIR EL REZAGO EDUCATIVO

Respuesta al Comunicado No. 100 publicado por la SEP Autor: IMCO Staff Respuesta al Comunicado No. 100 publicado por la Secretaría de Educación Pública el 21 de abril de 2015 titulado “ACLARA SEP DATOS DEL IMCO SOBRE EL PROGRAMA ESCUELAS DE EXCELENCIA PARA ABATIR EL REZAGO EDUCATIVO” El reporte realizado por el Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. (IMCO) titulado “Programa de la Reforma Educativa: avances y pendientes” se realizó con la intención de contribuir al fortalecimiento de la rendición de cuentas de un programa diseñado para promover la participación social y la descentralización del gasto público donde más importa: en las escuelas. Nuestra expectativa es que las autoridades cumplan con los parámetros que establecieron en las reglas de operación del programa para que papás, maestros y ciudadanos podamos estar informados y dar seguimiento al uso e impacto del gasto público en este sector que tanto lo necesita. Queremos ayudar a la Secretaría de Educación Pública a que cumpla el compromiso del Presidente Enrique Peña Nieto bajo los más altos parámetros de transparencia y rendición de cuentas en la ejecución del programa. Lo anterior, de acuerdo con lo mencionado por el propio Titular del Poder Ejecutivo el día 18 de agosto de 2014 en su discurso de inicio del ciclo escolar 2014-2015: “En próximos días el avance de estas 20 mil escuelas, quiero, además, esto es algo muy importante, podrá ser verificado en una página de Internet, que tendrá información georreferenciada de cada plantel. Es decir, a través de Internet podrá saber, cualquier persona que consulte la página de Internet, en la página de Educación Pública, cómo está cada uno de estos 20 mil planteles, y qué mejoras está teniendo cada una de estas escuelas.”[1] Al momento de iniciar nuestra investigación (12 de febrero de 2015), el portal que se desarrolló para dar transparencia y seguimiento al programa no mostraba información que permitiera conocer de qué manera se estaban aplicando los fondos. De igual manera, los reportes de avance de las entidades no se publicaron conforme a las reglas de operación del programa, que señalan en el punto 2.5.2. inciso “f”: “Reportar al término de cada trimestre en el Portal de Transparencia y Seguimiento, los avances de obra y aplicación de los recursos en las escuelas cuyas comunidades escolares sean beneficiadas.”[2] Por ello, el IMCO solicitó, a través de los órganos de acceso a la información locales, los reportes de cada una de las 32 entidades. Además, se realizó una solicitud de información a la Secretaría de Educación Pública federal, que fue respondida con un archivo que no precisaba los avances de obra y aplicación de los recursos. Por tal motivo, los datos que presentamos en nuestro análisis se derivan de la información proporcionada por los propios estados. Cinco entidades no cumplieron con sus obligaciones de transparencia e ignoraron nuestra solicitud de información: Guerrero, Morelos (Instituto de Educación Básica del Estado de Morelos), Nuevo León(Unidad de Integración Educativa de Nuevo León), Tlaxcala y Veracruz. De las 27 entidades que sí respondieron, la información entregada por 17 de ellas no se realizó conforme a lo estipulado en las reglas de operación del programa. Estas entidades fueron: Baja California Sur, Chiapas, Chihuahua, Campeche, Durango, Estado de México, Guanajuato, Michoacán, Nayarit, Oaxaca, Puebla, Querétaro, San Luis Potosí, Sinaloa, Sonora, Tabasco y Tamaulipas. Finalmente, las diez entidades que sí entregaron la información con el detalle requerido fueron: Baja California, Coahuila, Quintana Roo, Colima, Hidalgo, Zacatecas, Distrito Federal, Jalisco, Aguascalientes y Yucatán. Asimismo, el trabajo que realizamos muestra que, a pocos meses de finalizar el ciclo escolar, no es posible conocer información concreta de los avances y ejecución de los recursos. Si bien la Secretaría de Educación Pública en su Comunicado No. 100 menciona que “…el 98% de las escuelas incorporadas al programa cuentan con su tarjeta bancaria, y de éstas 92 por ciento han venido ejerciendo sus recursos y emprendiendo diversas acciones de construcción, equipamiento o adquisición de bienes y servicios”, esta información no se ha hecho pública, por lo que los ciudadanos no conocemos con exactitud los avances de las acciones de mejora en las escuelas seleccionadas. Por ello, reiteramos nuestra invitación a que las autoridades educativas presenten dicha información en tiempo y forma, en cumplimiento con sus propias reglas de operación. En especial, en referencia al apartado 7.2 que menciona: “La SEP desarrollará un portal de Internet que difunda entre otros: […] Información del estado de la escuela antes, durante y al finalizar las acciones vinculadas a los 3 componentes del Programa. […] Avance en la ejecución de los recursos del Programa, correspondientes a los 3 componentes.”[3] Dada la urgencia de abatir las carencias diagnosticadas durante el Censo en las escuelas públicas del país, nos da gusto conocer que existe evidencia pública (presentada por la SEP en su Comunicado No. 100) de que este ambicioso programa de descentralización del gasto educativo ha avanzado en alguna medida en sus metas originales. Esperamos que, en adelante, el programa se convierta en un referente de cumplimiento de sus propias reglas de operación y publique sus avances para el conocimiento de los mismos por toda la ciudadanía. Para consultar el documento original da click aquí. [1] Gobierno de la República (2014). Inauguración de la Escuela Primaria “Isidro Fabela Alfaro” e Inicio del Ciclo Escolar 2014-2015. Consultado el 22 de abril de 2014. Disponible en:https://www.youtube.com/watch?v=EFghwYPJPec http://www.gob.mx/presidencia/prensa/palabras-del-presidente-de-los-estados-unidos-mexicanos-licenciado-enrique-pena-nieto-durante-la-inauguracion-de-la-escuela-primaria-isidro-fabela-alfaro-e-inicio-del-ciclo-escolar-2014-2015/ [2] Diario Oficial de la Federación. ACUERDO número 28/12/14 por los que se modifican los Lineamientos de Operación del Programa Escuelas de Excelencia para Abatir el Rezago Educativo, emitidos mediante diverso número 05/06/14, publicado el 18 de junio de 2014. [3] Diario Oficial de la Federación. ACUERDO número 28/12/14 por los que se modifican los Lineamientos de Operación del Programa Escuelas de Excelencia para Abatir el Rezago Educativo, emitidos mediante diverso número 05/06/14, publicado el 18 de junio de 2014. http://imco.org.mx/banner_es/respuesta-al-comunicado-no-100-publicado-por-la-sep/

El Informe & Educación para Todos (EPT)

El Informe & Educación para Todos (EPT) Elaborado por un equipo independiente y publicado por la UNESCO, el Informe de Seguimiento de la Educación para Todos en el Mundo es una referencia acreditada cuyo objetivo es informar, influir y mantener un compromiso genuino con la Educación para Todos. El Informe En abril de 2000, más de 1.100 participantes de 164 países se dieron cita en Dakar (Senegal) para celebrar el Foro Mundial sobre la Educación. Los asistentes, entre los que figuraban desde maestros hasta primeros ministros, de profesores universitarios a responsables de formular políticas, y de dirigentes organismos no gubernamentales hasta jefes de importantes organizaciones internacionales, aprobaron el Marco de Acción de Dakar 2000, titulado “Educación para Todos: Cumplir nuestros compromisos comunes”. El Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo es el instrumento primordial para evaluar los progresos mundiales en la consecución de los seis objetivos de la EPT fijados en Dakar, con los que más de 160 países se comprometieron en 2000. El Informe expone los avances, define las reformas políticas eficaces y las prácticas idóneas en todos los ámbitos de la EPT, señala los nuevos problemas y trata de fomentar la cooperación internacional en pro de la educación. La publicación se dirige a los encargados de adoptar decisiones en los planos nacional e internacional y, en sentido general, a cuantos se consagran a promover el derecho a una educación de calidad –docentes, agrupaciones de la sociedad civil, ONG, investigadores y miembros de la comunidad internacional. Aunque el Informe tiene por cometido exponer los progresos en la consecución de cada uno de los seis objetivos de la EPT, cada edición se dedica también a un tema en particular, escogido por su importancia esencial para el proceso de la EPT. Vision Statement for the EFA Global Monitoring Report La publicación recibe financiación de la UNESCO y de organizaciones bilaterales y multilaterales, y aprovecha las competencias de un Consejo consultivo internacional. En sus reuniones anuales, el Consejo examina el ámbito y los contenidos del Informe en preparación y proporciona asesoramiento acerca de su desarrollo ulterior. La elaboración de cada número del Informe lleva de 12 a 18 meses y en la tarea se aprovechan las competencias académicas y la experiencia de los gobiernos, las ONG, los organismos bilaterales y multilaterales, los institutos de la UNESCO y las entidades de investigación. Los trabajos de investigación que se encargan para el Informe están disponibles en el sitio web. El Informe se somete cada año al Director General de la UNESCO y el Grupo de Alto Nivel de la Educación para Todos se encarga de examinarlo. Este Grupo de Alto Nivel está compuesto de 24 miembros, entre los que figuran ministros, representantes de entidades donantes, organismos de las Naciones Unidas y organizaciones no gubernamentales. Su función, tal como estipula el párrafo 19 del Marco de Acción de Dakar, consiste en apoyar y acentuar el impulso político generado por el Foro Mundial sobre la Educación y actuar como palanca en la recaudación de fondos. El Informe se traduce a las seis lenguas oficiales de las Naciones Unidas y a otros idiomas, de manera que sus mensajes y conclusiones obtengan la máxima difusión. Preguntas frecuentes ¿Qué es el Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo? ¿Está el informe dirigido a un público específico? El informe es publicado por la UNESCO pero se considera independiente. ¿Por qué? ¿Quién financia el informe? ¿Cómo se prepara el informe? ¿De dónde proceden los datos? ¿Por qué afirman a menudo los países que disponen de datos más recientes que los presentados en el informe? ¿Pueden clasificarse los resultados de los países? ¿Cómo se comparte y se difunde el informe? ¿Pueden realmente alcanzarse esos objetivos? El folletto: ¿Qué es el informe de seguimiento de la Educación? - See more at: http://es.unesco.org/gem-report/sobre-nosotros#sthash.H3m8gTZx.dpuf http://es.unesco.org/gem-report/sobre-nosotros#sthash.H3m8gTZx.dpbs

La Educación para Todos, 2000-2015: logros y desafíos vía UNESCO Autor: IMCO Staff El informe “La Educación para Todos, 2000-2015: logros y desafíos” fue realizado por la Unesco en respuesta al Foro Mundial sobre la Educación llevado a cabo en el año 2000, donde 164 gobiernos concertaron el Marco de Acción de Dakar – Educación para Todos. Este estudio presenta una evaluación completa de los progresos realizados desde 2000 hasta la fecha fijada para el logro de los objetivos establecidos en el marco de Dakar, se evalúa si el mundo ha logrado dichos objetivos y si las partes interesadas han cumplido sus compromisos, se explican los factores que posiblemente han influido en el ritmo de progreso y se determinan enseñanzas clave para configurar la agenda mundial de la educación posterior a 2015. Las principales conclusiones a las que llega el reporte son: Se ha avanzado mucho en todo el mundo desde entonces, pero todavía no se ha alcanzado la meta. A pesar de los esfuerzos de los gobiernos, la sociedad civil y la comunidad internacional, la Educación para Todos no se ha hecho realidad en todo el mundo. Solo uno de cada tres países del mundo han alcanzado la totalidad de los objetivos mensurables de la Educación para Todos (EPT) establecidos en el año 2000. Y tan sólo la mitad de ellos alcanzaron el objetivo de la EPT en el que se centraba la máxima atención: la escolarización universal de todos los niños en edad de cursar la enseñanza primaria. http://imco.org.mx/banner_es/la-educacion-para-todos-2000-2015-logros-y-desafios-via-unesco/

DF y Baja California Sur lideran en competitividad

DF y Baja California Sur lideran en competitividad El Instituto Mexicano para la Competitividad define una entidad competitiva como aquella que maximiza la productividad y el bienestar de sus habitantes. CIUDAD DE MÉXICO.- El Distrito Federal, Baja California Sur, Aguascalientes, Nuevo León y Querétaro son las cinco entidades federativas más competitivas, y con la mayor capacidad para atraer y retener inversiones y talento, informó el Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. (IMCO). Lo anterior de acuerdo a los resultados del Índice de Competitividad Estatal 2014 (ICE) asociado a las reformas, a las entidades y su responsabilidad en el éxito de los cambios estructurales, en el cual se advierte que el proceso de reforma no acaba al momento de la promulgación de los cambios legales. “El potencial transformador de estos cambios radica no sólo en su diseño bien pensado, sino en las distintas fases de su ejecución”. En los resultados se precisa que una entidad competitiva es aquella que maximiza la productividad y el bienestar de sus habitantes, y en este contexto el IMCO destacó que el conjunto de las cinco entidades mejor calificadas presentan un PIB per cápita anual de 166 mil 365 pesos promedio. http://www.elfinanciero.com.mx/economia/df-bcs-y-aguascalientes-las-entidades-mas-competitivas-imco.html

Índice de Competitividad Estatal 2014: Las reformas y los estados

Índice de Competitividad Estatal 2014: Las reformas y los estados Autor: IMCO Staff PortadaICE2014 (1) El Índice de Competitividad Estatal 2014 (ICE) mide la capacidad de las entidades federativas para atraer y retener talento e inversiones. Para medir la productividad y el bienestar de los habitantes, nuestro Índice evalúa las capacidades estructurales y coyunturales de las entidades. El ICE está compuesto por 89 indicadores, categorizados en 10 subíndices. Cada subíndice evalúa una dimensión distinta de la competitividad. El análisis muestra los avances y retrocesos en cada uno de los indicadores para las 32 entidades. De los 89 indicadores analizados entre 2010-2012 hubo un avance en 48, un retroceso en 17, tres se mantuvieron iguales y en 21 casos no hubo cifras disponibles para 2010 que permitieran una comparación.

http://imco.org.mx/indices/indice-de-competitividad-estatal-2014-las-reformas-y-los-estados/

Tabasco / Espera UJAT dictamen para segunda reacreditación de carreras económico-administrativas / Mar Sep 30

Espera UJAT dictamen para segunda reacreditación de carreras económico-administrativas *Evaluadores del CACECA visitaron la máxima casa de estudios para verificar las condiciones académicas y de infraestructura de las Licenciaturas en Contaduría Pública, Administración y Relaciones Comerciales.

Pares nacionales de prestigiadas instituciones de educación superior afiliados al Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y Administración A.C. (CACECA), realizaron una visita a la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (UJAT) con el propósito de evaluar las condiciones académicas y de infraestructura de las Licenciaturas en Contaduría Pública, Administración y Relaciones Comerciales, que están inmersas en el proceso de su segunda reacreditación. El grupo de evaluadores integrado por el investigador José Luis Hernández Flores, como coordinador; la académica Beatriz Sauza Ávila, del Instituto Superior del Oriente del Estado de Hidalgo, y Norma Angélica Hernández Gómez, de la Universidad Tecnológica de Tabasco, se reunieron el pasado 26 de septiembre con el rector José Manuel Piña Gutiérrez a fin de explicar los procesos y los criterios que guían la reacreditación por parte de este organismo, el cual está avalado por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES). Acompañados por la directora de la División Académica de Ciencias Económico Administrativas (DACEA), María del Carmen Ancona Alcocer, los evaluadores entregaron un saludo del presidente del CACECA, Eduardo Ávalos Lira, y expresaron que este organismo está comprometido con impulsar la calidad y la mejora continua de los programas que imparten las instituciones de educación superior en México, además de avanzar con firmeza en el tema de las acreditaciones internacionales. Durante el encuentro, el rector Piña Gutiérrez y la directora de la DACEA coincidieron en señalar que la máxima casa de estudios de Tabasco cuenta con una planta docente en continua preparación con estudios de maestría y doctorado, que además de hacer investigación destacan por su trabajo de tutorías con estudiantes y su participación en eventos nacionales e internacionales, por lo que confiaron en que el dictamen que emitirá el CACECA en un plazo de 60 días será favorable para el Alma Máter. http://columnastabasco.blogspot.mx/2014/09/tabasco-espera-ujat-dictamen-para.html

Mejoramiento de la competitividad de la empresa

matriz de programa de mejoramiento de la competitividad de la empresa Matriz de Control - ARAGON EMPRESA - programa de ... www.aragonempresa.com/.../excelencia_herramientas_matrizdecontrol www.aragonempresa.com/.../excelencia_herramientas_matrizplanificacio. El Programa ARAGON EMPRESA del Instituto Aragonés de Fomento (IAF) tiene como objetivo actuar en la Mejora de la Competitividad de las empresas programa de mejoramiento continuo de la calidad y - aladi www.aladi.org/nsfaladi/estudios.nsf/.../$FILE/06-10.pdf presenta el informe ejecutivo del proyecto “Programa de mejoramiento continuo de la calidad y .... resultados, tanto su impacto en la mejora de la competitividad de las empresas, como en especial .... BALANCED SCORECARD Y MATRIZ DE Sistema de Mejoramiento Empresarial - RECURSOS SAC www.recursossa.com/Documentos/1_2_3.htm La práctica llevó a la elaboración de un programa de software denominado ... El logro de una mejor posición competitiva de la empresa a través de la .... a la empresa, esquematizadas en una primera versión de la matriz competitiva, pasará ... Anexo 1 “Descripción General del Programa” El Fondo ... www.fondopyme.gob.mx/2012/pdfs/ecr_2011_2012_fpyme_anexos.pdf 14/1/2011 - medianas empresas (MIPYMES) no son competitivas” está ... través de la mejora de sus procesos”; “Promover y difundir los programas, instrumentos, .... “Resumen Narrativo de la Matriz de Indicadores para Resultados Programa INNOBIDEAK-Kudeabide para la mejora de la competitividad de las empresas a través de la gestión avanzada. 2014 http://www.euskadi.net/r33-2288/es/contenidos/ayuda_subvencion/spri_innobideak_kudeabide_2014/es_spri_i/es_arch.html Objeto: El objetivo del programa es impulsar la mejora de la competitividad de las empresas vascas mediante el apoyo a la aplicación e implantación de metodologías, herramientas y principios de Gestión Avanzada, a través de un contraste inicial y el desarrollo de proyectos piloto y/o de proyectos de consolidación. El programa se estructura en las siguientes fases: Fase 1. Contraste Inicial, cuyo objetivo es realizar un diagnóstico preciso sobre la gestión de la empresa, que permita tomar decisiones de mejora competitiva, utilizando como herramienta el Modelo de Gestión Avanzada. Es una fase obligatoria para poder continuar en el Programa. Fase 2. Plan de Acción, donde partiendo de la recomendaciones del Informe de Contraste Inicial la empresa debe elaborar un Plan de Acción, según modelo normalizado. Fase 2 A. Proyectos piloto en gestión avanzada, cuyo objetivo es realizar proyectos piloto de aplicación práctica de metodologías de gestión avanzada que incluyen la capacitación en uno o varios ámbitos de gestión identificados en el contraste inicial, que contribuyan a la mejora competitiva de la empresa. Fase 2B. Proyectos de consolidación en gestión avanzada, cuyo objetivo es realizar un proyecto de mejora competitiva mediante la consolidación de una práctica de gestión avanzada identificada en el Contraste Inicial. Se requiere de la participación de una persona consultora experta que previamente haya participado en las sesiones informativas del programa y forme parte del correspondiente listado disponible en http://www.kudeabide.com/

PROIN PROGRAMA PARA MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD INDIGENA

ACUERDO para la emisión de las Reglas de Operación del Programa para Mejoramiento de la Producción y Productividad Indígena a cargo de la Coordinación General de Fomento al Desarrollo Indígena de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas para el ejercicio fiscal 2014. Al margen un logotipo, que dice: Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas. ACUERDO PARA LA EMISION DE LAS REGLAS DE OPERACION DEL PROGRAMA PARA MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD INDIGENA A CARGO DE LA COORDINACION GENERAL DE FOMENTO AL DESARROLLO INDIGENA DE LA COMISION NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDIGENAS PARA EL EJERCICIO FISCAL 2014. NUVIA MAGDALENA MAYORGA DELGADO, Directora General de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, con fundamento en los artículos 74, 75, 76 y, 77 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria; 174, 175, 176, 178, 179, 180 y 181 de su Reglamento; 30 y 31 del Decreto de Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2014; 2 y 11 de la Ley de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, y CONSIDERANDO Que los programas de subsidio del Ramo Administrativo 6 que ejecutará la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, se destinarán exclusivamente al desarrollo de los pueblos indígenas de acuerdo con los criterios de la misma Comisión, a través de acciones que promuevan el desarrollo integral de las personas, comunidades y familias, la generación de ingresos y de empleos, y el desarrollo local y regional de dichos pueblos. Que el Anexo 24 del Presupuesto de Egresos de la Federación para el ejercicio fiscal 2014, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 3 de diciembre 2013, establece los programas sujetos a Reglas de Operación, entre los que se encuentran los que están a cargo de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, debiéndose sujetar a los requisitos, criterios e indicadores que la normatividad federal sobre la materia establece. Que de conformidad con lo dispuesto en los artículos 75 y 77 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria y con el objeto de asegurar la aplicación eficaz, eficiente, oportuna, equitativa y transparente de los recursos públicos, entre los que se encuentran los de este Programa, deberá sujetarse a Reglas de Operación que establecen los requisitos, criterios e indicadores que lo regulan. Que esta Comisión recibió los días 04 y 11 de diciembre de 2013, los oficios números 312.A.003945 y COFEME/13/3387, de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y de la Comisión Federal de Mejora Regulatoria, respectivamente, por los que emitieron la autorización y el dictamen correspondiente a las Reglas de Operación del Programa para el Mejoramiento de la Producción y Productividad Indígena para el ejercicio fiscal 2014 a cargo de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, he tenido a bien expedir el siguiente: ACUERDO PARA LA EMISION DE LAS REGLAS DE OPERACION DEL PROGRAMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD INDIGENA CARGO DE LA COORDINACION GENERAL DE FOMENTO AL DESARROLLO INDIGENA DE LA COMISION NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDIGENAS PARA EL EJERCICIO FISCAL 2014 UNICO: Se emiten las Reglas de Operación del Programa para el Mejoramiento de la Producción y Productividad Indígena, para el ejercicio fiscal 2014. 1. Introducción La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Artículo 2o., en su apartado B señala que: “La Federación, los Estados y los Municipios […] establecerán las instituciones y determinarán las políticas Continuar leyendo http://es.scribd.com/doc/219865808/Rop-Proin-2014

Preguntas ISO 9001

La nueva ISO 9001:2015 plantea cambios significativos que tendrán ... ¿Qué puedes hacer para empezar a prepararse para la transición? http://www.pymesycalidad20.com/iso-9001-2015-preguntas-resumen-rapido.html https://www.google.com.mx/?gws_rd=ssl#q=transicion+iso+9001:2015 https://www.google.com.mx/?gws_rd=ssl#q=transicion+iso+9001:2015

Análisis del Borrador ISO 9001/2015

Análisis del Borrador ISO 9001/2015 En junio de 2013 se distribuyó el borrador “ISO/CD1 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos” a los miembros del Comité ISO/TC 176, iniciándose así un periodo de tres meses para la aportación de comentarios y la votación sobre el avance al siguiente estado en el proceso de revisión. Este documento incluye algunas novedades, que aunque aún deben ser maduradas por los expertos del grupo de trabajo, ya marcan algunas líneas de cambio destacables. Borrador ISO 9001 2015 En primer lugar, se adopta la Estructura de Alto Nivel establecida por ISO en sus directivas para el desarrollo de normas de sistemas de gestión. De esta forma, los requisitos especí­ficos de la ISO 9001 quedarán integrados en un esquema, terminología y requisitos generales que serán compartidos por las distintas normas de sistemas de gestión. La Estructura de Alto Nivel incorpora determinados conceptos que para la Norma ISO 9001 son novedosos y que se están particularizando a su ámbito de aplicación. En este sentido, por ejemplo, en el apartado correspondiente a Conocimiento de la organización y de su contexto será necesario determinar qué aspectos internos y externos pueden afectar a la plani­ficación del sistema de gestión de la calidad para considerarlos en su desarrollo. Con el desarrollo en los últimos años de numerosas normas tanto sectoriales como genéricas (sector de alimentación, sanidad, seguridad de la información, responsabilidad social, gestión de riesgos, etc…), se ha puesto de manifiesto por parte de los usuarios, la necesidad de alcanzar un mayor alineamiento entre todas ellas. Las organizaciones intentan optimizar la implantación de diferentes sistemas de gestión, que en ocasiones comparten terminología, requisitos, criterios generales y responsabilidades. De forma esquemática, se representa la estructura común a incorporar por ISO 9001: 2015 en su proceso de revisión, en la siguiente figura. Estructura alto nivel Como respuesta a esta demanda, ISO ha desarrollado el Anexo SL, Apéndice 2 de las Directivas ISO/IEC en el que se establecen: estructura de alto nivel para la ISO 9001, texto esencial idéntico, y términos y definiciones esenciales comunes. Su ámbito de aplicación se extiende con carácter general a las normas de sistemas de gestión elaboradas y revisadas en el seno de ISO, con el objetivo fundamental de facilitar a los usuarios su implantación integrada. ESTRUCTURA ISO 2008 vs ISO 2015 ESTRUCTURA ISO 2008 vs ISO 2015 4. Contexto de la organización Comprensión de la organización y su contexto. Se debe tener en cuenta todos los factores externos e internos que sean pertinentes y documentarlos. Tenemos que ser conscientes de nuestro “propósito” como organización y consideramos cómo nuestra estrategia empresarial apoya este concepto. Se requiere a la organización determinar qué aspectos internos y externos pueden afectar a la planificación del sistema de gestión de la calidad y pueden utilizarse como input para su desarrollo. Respecto a la referencia incluida en borrador sobre la determinación de los requisitos y expectativas de las partes interesadas relevantes, el planteamiento actual es no extender el concepto de partes interesadas a aquellas que no estén directamente relacionadas con el alcance de la Norma (clientes, reguladores, etc…). Contexto externo: el entorno social y cultural, legal, reglamentario, financiero, tecnol6gico, económico,… Incluyendo valores y expectativas de las partes interesadas externas. Contexto interno: la gobernanza, la estructura organizativa, los roles y responsabilidades; las políticas, los objetivos, las personas,… incluyendo valores de las partes interesadas internas y la cultura de la organización. Contexto de la organización Análisis del resto de apartados del borrador en el siguiente enlace: Borrador ISO 9001 2015 Proceso de transición de la certificación ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015 El proceso de transición establecido es de un periodo de tres años desde la publicación de ISO 9001:2015 para que los usuarios adapten sus sistemas de gestión. Según las fechas previstas para ello, tras septiembre de 2018, las certificaciones ISO 9001:2008 dejarán de ser válidas. En cuanto a las certificaciones iniciales bajo acreditación, a partir de marzo de 2017 deberán realizarse respecto a ISO 9001:2015. Para llevar a cabo esta transición con garantías de éxito, las organizaciones deberían: - Identificar los posibles nuevos requisitos que necesiten ser tratados - Desarrollar un plan de implementación – Proporcionar formación y toma de conciencia adecuados a todas las partes involucradas - Actualizar el sistema de gestión de calidad para cumplir los requisitos identificados y verificar su eficacia - Cuando sea aplicable, acordar con su entidad de certificación los pasos necesarios para la transición. Vídeo sobre la revisión de la ISO 9001. Ver vídeo. Nigel Croft, presidente del subcomité de la ISO responsable de ISO 9001 nos habla de cómo la revisión está progresando, lo que es nuevo y lo que se viene. Algunos de los aspectos más destacados incluyen: ¿Por qué ISO está revisando la norma ISO 9001 (04:20) ¿Qué implica el proceso de revisión (06:45) ¿Quién puede participar en el proceso (12:43) ¿Cuáles son los mayores cambios hasta el momento (fase de proyecto Norma Internacional) (14:00) ¿Qué significan los cambios para los usuarios (22:00) ¿Cuáles son los próximos pasos grandes (28:44) ¿Cuándo los usuarios tienen que ajustarse a la revisión de 2015 (30:10). http://cfe.es/analisis-del-borrador-iso-90012015/

Formacion docente

Formación docente continua y nuevas tecnologías. El desafío de cambiar mientras se enseña / Formacao docente continua e novas tecnologías. O desafio de mudar enguanto ensina-se Con este número monográfico queremos contribuir a generar un estado de conocimiento y una reflexión académica y político-educativa sobre la introducción de las nuevas tecnologías en la formación docente continua. Para ello se presentan artículos que reflexionan sobre políticas y experiencias en curso, uso de plataformas y recursos digitales en la formación docente continua, problemas y estrategias didácticas, impacto en las prácticas cotidianas, impacto en la organización y regulación de la oferta formativa, entre otros aspectos. http://www.rieoei.org/index.php

Acreditación internacional con SACS

Acreditación internacional con SACS ¿Que es SACS? La Asociación de Escuelas y Universidades del Sur de Estados Unidos (Southern Association of Colleges and Schools, SACS) es uno de los siete organismos acreditadores regionales reconocidos por el Council for Higher Education Accreditation (CHEA) de los Estados Unidos. Fundada en 1895, la Asociación está facultada para acreditar colegios y universidades de 11 estados del sur-este de Estados Unidos y de los países de América Latina. Actualmente acredita más de 13.000 instituciones públicas y privadas en los niveles de Kínder, Primaria, Secundaria, Profesional y/o Posgrado. El órgano encargado de la acreditación de las Instituciones de Educación Superior (Comission on Colleges, SACS-COC) cuenta con más de 800 instituciones acreditadas incluyendo cinco de América Latina. Use la barra horizontal para navegar Página 1 de 1 Ver definiciones usadas Información adicional para: Directivos Profesores Administrativos Información para Directivos ¿Por qué acreditarse con SACS? El proceso de acreditación ante SACS es totalmente voluntario y persigue principalmente el aseguramiento de la calidad en los procesos académicos. Estar acreditado significa que la Universidad: Cuenta con una misión adecuada y los recursos, programas y servicios suficientes para su cumplimiento y sostenibilidad. Ha definido de manera clara objetivos educacionales que son consistentes con su misión y apropiados para el tipo de programas que ofrece Mide con éxito el cumplimiento de estos objetivos y da muestras claras de mejoramiento. La acreditación se da luego de una rigurosa revisión interna y externa en la que la institución es evaluada respecto a un conjunto de estándares y por lo tanto es una declaración del compromiso continuo de la Universidad en relación con la integridad y capacidad para ofrecer programas y servicios con base en unos principios de acreditación. ¿Cómo acreditarse con SACS? ElManual para las Instituciones que solicitan la acreditación inicial ante SACS distingue 4 fases que involucran a la entidad solicitante, los Comités de Candidatura y Acreditación, el Consejo Directivo SACSCOC, y personal de la Comisión. Fase 1: Construcción de una base de entendimiento (Building a Foundation of Understanding). Consiste en la asistencia a una serie de talleres que buscan el pleno entendimiento de los requerimientos centrales (Core Requierements) y normas generales (Comprehensive Standards), así como de los procedimientos de aplicación y documentación. Fase 2: Revisión inicial de la documentación (Initial paper review) La Universidad se convierte en aplicante a la entrega del Documento de Aplicación. La revisión de este documento por parte de SACS sirve para determinar si se autoriza la vista de un Comité de Candidatura a la Universidad. El Documento de Aplicación busca evidenciar el cumplimiento de algunos de los requerimientos centrales y normas generales a que hace referencia los Principios de acreditación. Fase 3: Revisión in situ del Comité de Candidatura (On-Site Review by a Candidacy Committee) Se da una visita del Comité de Candidatura para corroborar la información suministrada por la Universidad y elaborar un reporte para el Consejo Directivo SACSCOC. Con base en este reporte y en la información proporcionada por la Universidad el Consejo decide si le otorga o no el estatus de candidata hasta por un periodo de 4 años. Fase 4: Revisión in situ del Comité de Acreditación (On-Site Review by an Accreditation Committee) La Universidad suministra una Certificación de Cumplimiento (Compliance Certification) que es verificada por el Comité de Acreditación mediante una visita en la que es elaborado un nuevo reporte. Con base en las recomendaciones que aparecen en el reporte, la Universidad elabora una documento de respuesta que es evaluado por el Jefe del Comité de Acreditación. El reporte del Comité de Acreditación, la respuesta de la Universidad y el Análisis de la misma por parte del Jefe del Comité son revisadas por el Consejo Directivo SACSCOC quien decide si otorga la acreditación inicial ala Universidad o le mantiene el estatus de candidato. http://planeacion.uniandes.edu.co/acreditacion-internacional-con-sacs/acreditacion-internacional-con-sacs http://www.ur.mx/LinkClick.aspx?fileticket=%2FyE2D%2FLXM%2BI%3D&tabid=3872&mid=6440&language=en-US http://www.scielo.br/pdf/aval/v14n2/a04v14n2.pdf

CONGRESO INTERNACIONAL MULTIDISCIPLINARIO SOBRE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN

CONGRESO INTERNACIONAL MULTIDISCIPLINARIO SOBRE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN En nombre de las instituciones educativas SISTEMA VALLADOLID y MULTIVERSIDAD LATINOAMERICANA les ofrecemos un saludo fraterno. Y agradecemos la inversión en tiempo, familia y recursos por haber asistido a este CONGRESO en la bella ciudad de Guadalajara. Concurrimos a este IV CONGRESO INTERNACIONAL MULTIDISCIPLINARIO SOBRE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN de casi todos los estados del país y de otras naciones hispano-parlantes. Compartiendo experiencias y propuestas para le mejora educativa es una tarea permanente de todos quienes en aulas o en oficinas escolares mediamos para egresar alumnos más preparados para los retos de vida, pero sobre todo, mejores seres humanos. Es la educación la profesión de mayor responsabilidad en este y en todos los países del mundo; referente para el éxito o el fracaso, bienestar social, cultural, político y económico. De producción científica y del Producto Interno Bruto. En fin, nada escapa a la educación. En los países donde tenemos resultados deficientes se culpa a los maestros y en los países con altos estándares educativos se alaban las políticas de gobierno. Soy un convencido que para mejorar los resultados se requieren mayores esfuerzos de todos los directores escolares. La educación pública y la privada podrán ir cerrando la brecha en la medida que se tengan directores dispuestos a aplicar la normatividad interna de cada plantel, dirigiendo y administrando sin temores gremiales. Leemos y escuchamos casi a diario un linchamiento mediático en una escuela: sus directores. En las orquestas se alaba o se critica al director según el desempeño del equipo conformado; en el ramo de la construcción se felicita o se cuestiona a los ingenieros o arquitectos que diseñan o dirigen grandes obras. En las escuelas no se ha cuestionado el trabajo de los directivos y entonces tal pareciera que estamos en la época de la educación preceptiva. Por lo anterior, proponemos: 1.- Apertura y acercamiento total entre directores y maestros; 2.- Propiciar con responsabilidad más trabajo en equipo; 3.- Mayor supervisión, seguimiento y retroalimentación; 4.- Involucrar más al alumno en la construcción del conocimiento, y 5.- Clases modelos impartidas por los mismos docentes de las escuelas para ser observadas y mejoradas por el resto de los compañeros. Recuperado de http://congresointernacionaleducativomultidisciplinario.com.mx/

Documentos guia FIMPES 2014

Documentos guia FIMPES 2014 Título Tamaño de los Campus Respuesta Institucional Reglamento Observadores Guía IES Criterio Guía Evaluador Debe Guía Evaluador Criterio 5-9 Guía de Reportes de Avances 10-09-2003 Formato Perfil Oferta Educativa IES Formato 1B Cedula de Información 5-2-4 Formato 1A Cedula por Nivel 5-9 Avances sobre las Recomendaciones Actualizado el 19 de Mayo del 2014 Recuperado 26 julio 2014 http://www.fimpes.org.mx/index.php/documentos-guia

Estatus de Acreditación FIMPES

Estatus de Acreditación De las 114 instituciones que a la fecha se encuentran asociadas, 88 (77.1%) están acreditadas y 26 (22.9%) por acreditar. El detalle del estatus de los miembros acreditados, de acuerdo a las distintas modalidades, es el siguiente: Lisa y llana 51 57.9% Sin observaciones 32 36.3% Con recomendaciones 3 3.4% Con condiciones 2 2.2% TOTAL 88 100.0% Cabe hacer notar que el 94.2% de las instituciones acreditadas cuentan con la modalidad lisa y llana o sin observaciones y, merece mención especial, que 33 de las asociadas tienen ya el Registro de Excelencia Académica que otorga la Secretaría de Educación Pública: Recuperadi Julio 2014 http://www.fimpes.org.mx/index.php/estatus

CIEES ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL Función del Comité El Comité de Administración y Gestión Institucional y el Comité de Difusión, Vinculación y Extensión de la Cultura son dos de los nueve Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) que funcionan en México, y que fueron establecidos por la Coordinación Nacional para la Planeación de la Educación Superior (CONPES) a inicios de la década de los noventa, para realizar la evaluación diagnóstica, el seguimiento y el aseguramiento de la calidad de las funciones de las Instituciones de Educación Superior del país. La finalidad de estos procesos de evaluación es mejorar la calidad de los resultados y de los procesos del trabajo académico de las instituciones. Estos Comités, a través de su trabajo evaluativo, tienen como objetivo colaborar con el sistema de educación superior, y en particular con cada una de las instituciones de todos los subsistemas de educación superior, para reconocer la calidad del conjunto de funciones y procesos que realizan para cumplir con su misión, fines, objetivos y actividades propias que le dan su razón de ser, a fin de que logren cumplir adecuadamente las tareas que le competen. La acreditación institucional es el paso siguiente de la evaluación diagnóstica, tiene como marco de referencia las características de una institución de educación superior de buena calidad, contempla la valoración de cinco ejes de desarrollo y 16 categorías: el proyecto institucional, que comprende las categorías de legislación y planeación-evaluación; la estructura, con las categorías de procesos académicos, alumnos, personal académico e investigación; la gestión institucional, que incluye las categorías de gobierno y clima organizacional, estructura de organización, recursos humanos, procesos administrativos y finanzas; la infraestructura, con la categoría de recursos físicos e instalaciones, el eje de impacto y relación con el entorno, con las categorías de vinculación, difusión de la cultura y extensión de los servicios, internacionalización e innovación. Se trata, en síntesis, de todas aquellas actividades que tienen el propósito de establecer las mejores condiciones posibles para el desempeño de las funciones sustantivas en cada institución de educación superior. MIEMBROS DEL COMITÉ VOCAL EJECUTIVO Dr. Enrique Gutiérrez López MIEMBROS DEL COMITÉ M. A. Francisco Álvarez Vales Dr. José Luís Arcos Vega Dr. Antonio Ávila Storer M. en Ed. María Elena Barrera Bustillos Dr. Víctor Antonio Corrales Burgueño L. A. E. Jesús Humberto Dardón Hernández M. en C. Edgardo Hernández Chavero Dra. Olga Hernández Limón Mtra. Yolanda Legorreta Carranza Dr. Juan José Sevilla García Mtra. Gabriela Legorreta Mosqueda Dr. Mario Nieves Soto Mtro. Joel Ávila Ontiveros http://www.ciees.edu.mx/index.php/comite-s/administracion

CIEES Comité de Ciencias Sociales y Administrativas (CCSyA)

Función del Comité El Comité de Ciencias Sociales y Administrativas (CCSyA) es uno de los nueve comités que integran los CIEES, mismo que fue instaurado oficialmente en enero de 1993, es decir, dos años después de haber sido creados los CIEES. El CCSyA fue creado en el entendido de poder contribuir en el logro del Objetivo General de los CIEES que corresponde a lo siguiente: “Coadyuvar al mejoramiento de la calidad de la educación superior en México, a través de la evaluación diagnóstica de las funciones institucionales de los programas que se ofrecen en las instituciones de ese nivel de estudios (…)” Como su nombre lo indica, el Comité estará a cargo de realizar procesos de evaluación, en el área del conocimiento de las Ciencias Sociales y Administrativas, considerando los distintos niveles académicos de educación superior que corresponden al Técnico Superior Universitario o Profesional Asociado, Licenciatura, Especialidad, Maestría y Doctorado. El proceso de evaluación que el CCSyA sigue se resume en: identificar fortalezas y áreas de oportunidad de mejora; analizar las causas de las problemáticas detectadas y emitir recomendaciones que lleven a los programas educativos, a solventar las áreas de oportunidad identificadas. Esto se logra considerando los indicadores de calidad que se encuentran en la Metodología General de Evaluación, aprobada por la Coordinación General de los CIEES. El Comité realiza sus trabajos con la participación de pares académicos titulares e invitados, de diversas instituciones de Educación Superior, tanto públicas como particulares, que considera a su vez los distintos subsistemas y modalidades de enseñanza, como la educación presencial, a distancia, enseñanza abierta y mixta. Integrantes del Comité Pares Titulares Mtro. Víctor Manuel Lerma Moreno (Universidad Juárez del Estado de Durango) Mtro. Juan Francisco Cinco Zamarrón (Universidad Autónoma de Chihuahua) Dra. Rosa María Valle Gómez-Tagle (Universidad Nacional Autónoma de México) MIEMBROS DEL COMITÉ Mtro. José Ubaldo Ramírez Javier Mtro. Francisco Javier Solana Ortiz C. Héctor Daniel Estrada Pérez http://www.ciees.edu.mx/index.php/comite-s/sociales

ANUIES Programa de Apoyo a la Formación Profesional (PAFP)

Programa de Apoyo a la Formación Profesional (PAFP) ¿Qué es el PAFP? Una iniciativa de la ANUIES que opera desde el 2007 para mejorar la calidad de los procesos educativos y fortalecer el perfil profesional y la calidad de los egresados de las instituciones públicas de educación superior. A través del programa, se invita a las instituciones de educación superior públicas asociadas que ofrecen programas académicos de Técnico Superior Universitario o Licenciatura, para que continúen mejorando sus procesos de formación profesional y que presenten proyectos académicos que contribuyan a mejorar el aprendizaje de los alumnos e incrementen sus habilidades y competencias profesionales. ¿Quiénes pueden participan? Podrán participar las instituciones de educación superior públicas asociadas que ofrecen programas académicos de Técnico Superior Universitario o Licenciatura. No podrán participar las instituciones que: Adeuden informes académicos o financieros de este Programa correspondientes a 2012 o anteriores. Incumplan en tiempo y forma los requisitos establecidos en esta Convocatoria o en los lineamientos respectivos. ¿Cuál es el objetivo? Contribuir a la mejora de la calidad de la educación que ofrecen las instituciones públicas asociadas, mediante el apoyo a proyectos que favorezcan una mejor formación académica, el desarrollo de competencias profesionales, la permanencia en las aulas y el egreso oportuno de los estudiantes. ¿Qué tipo de proyectos participan? Proyectos institucionales concebidos a través de un análisis de sus procesos de formación profesional, que atiendan situaciones relacionadas con: la atención al rezago educativo de los alumnos de nuevo ingreso; mejora de sus sistemas de tutoría y acompañamiento a estudiantes de bajo desempeño académico; innovación de estrategias para el aprendizaje en áreas de conocimiento con mayor reprobación; enriquecimiento de la formación práctica y su vinculación con el sector productivo y social; asegurar el aprendizaje del inglés u otro idioma; fortalecimiento de las habilidades de comunicación oral y escrita, y en su caso, de razonamiento matemático, entre otras situaciones que resulten pertinentes en cada caso. Montos de apoyo Los proyectos institucionales que se presenten a evaluación, podrán participar hasta por un monto máximo de $1,000,000.00 (Un millón de pesos 00/100 M.N.). Fecha de última modificación: 12 de mayo de 2014 | Responsable de la información: Efraín Juárez González http://www.anuies.mx/content.php?varSectionID=96

ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 1.- ¿Qué es Calidad? Totalidad de cualidades o características de un producto o servicio que poseen la habilidad de satisfacer las necesidades del cliente. 2.- ¿Qué es un Sistema de Calidad? Conjunto de estructuras, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo las actividades de calidad. 3.- ¿Cuáles son los objetivos de un Sistema de Calidad? - Prevenir riesgos - Detectar errores - Corregir fallas - Mejorar la eficiencia - Reducir tiempos 4.- ¿Qué significa ISO? ISO viene del vocablo griego “ISOS” que significa “IGUAL”, indicando su espíritu normativo de ESTANDARIZAR las formas de hacer las cosas, para reducir sistemáticamente la variabilidad, la cual es considerada el principal enemigo de la CALIDAD. Basado en lo anterior, ISO son las iniciales de la Organización Internacional para la Estandarización. 5.- ¿Qué son las normas ISO? Son un conjunto de normas que proporcionan lineamientos generales para el desarrollo y administración de sistemas de calidad. Es un documento de aseguramiento y gestión de Calidad: la norma no contempla el aseguramiento del producto, sino el sistema de calidad que genera el producto. 6.- ¿Qué es SGC? Significa Sistema de Gestión de Calidad 7.- ¿Cuál es la norma de gestión de la calidad en la que se quiere certificar a la Universidad Autónoma de Yucatán? Es la ISO 9001:2008 8.- ¿Qué es 9001 o por qué 9001? El número de la norma se asigna para diferenciarla de otras normas, en este caso la serie ISO 9000 se enfoca al tema “calidad” y hay varias normas dentro de esta familia, por ejemplo la ISO 9000 que se llama “Fundamentos y vocabulario”, la ISO 9001 que contiene los requisitos para que una empresa se certifique y la ISO 9004 se llama “Directrices para la mejora” o sea que se ocupa una vez que ya se tiene un sistema instalado y se busca mejorarlo. Estas normas son consideradas con Documentos Externos los cuales puedes consultar. 9.- ¿Qué significa el 2008? Es el año en el que se hizo la última actualización de la norma. 10.- ¿Cada cuanto tiempo se actualiza la versión de las normas ISO? Se reúnen los representantes de los cerca de 100 países que emiten la norma y le hacen adecuaciones. La siguiente actualización será en septiembre de 2015. 11.- ¿Cuántos y cuáles son los requisitos de la norma ISO 9001:2008? Toda organización debe cumplir con los 5 requisitos de la Norma los cuales son: 4.0 Sistema de Gestión de Calidad 5.0 Responsabilidades de la Dirección 6.0 Gestión de Recursos 7.0 Prestación del Servicio 8.0 Medición, Análisis y Mejora 12.- ¿Qué es un requisito de norma? Un requisito de Norma es aquel “debe” que la organización requiere implementar o cumplir para trabajar bajo un Sistema de Calidad tipo ISO. Los requisitos de norma son 5 los cuales van del punto 4 al 8 de acuerdo a lo descrito en la Norma (Son del 4 al 8 porque la norma está dividida en capítulos y los requisitos comienzan en el capítulo 4 y terminan en el capítulo 8. 13.- ¿Cuáles son las bases para un documento ISO? - Documentar - Ejecutar Procedimientos - Generar Registros - Demostrar que funciona - Verificar con Auditorías 14.- ¿Cuáles son los principios bajo los cuales trabaja la norma? Son 8 principios: - Enfoque al cliente. - Liderazgo. - Participación del personal. - Enfoque basado en procesos. - Enfoque basado en sistemas para la gestión. - Mejora continua. - Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. - Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. - Así mismo es importante que conozcas: La Política y Objetivos de Calidad Alcance del Sistema de Calidad, es decir qué procesos abarca. Mapeo de Procesos dentro de alcance. Toda esta información la podrás encontrar dentro del MANUAL DE CALIDAD. http://www.calidad.uady.mx/resources/nosotros/index.html

Programa de Formación Docente (PROFORDEMS)

El Programa de Formación Docente (PROFORDEMS) tiene el objetivo de formar a los docentes de los planteles de Educación Media Superior para contribuir al alcance del perfil docente, establecido en la Reforma Integral de Educación Media Superior (RIEMS). El PROFORDEMS ofrece una "Especialidad en Competencias Docentes", impartida por la Universidad Pedagógica Nacional, y un "Diplomado en Competencias Docentes en el Nivel Medio Superior", que proporcionan instituciones de Educación Superior afiliadas a la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES). El perfil del docente está conformado por una serie de competencias, definidas en el Acuerdo Secretarial 447, y que serán desarrolladas por los maestros al cursar el diplomado o la especialidad. A continuación se enumeran las competencias: Organiza su formación continua a lo largo de su trayectoria profesional. Domina y estructura los saberes para facilitar experiencias de aprendizaje significativo. Planifica los procesos de enseñanza y de aprendizaje atendiendo al enfoque por competencias, y los ubica en contextos disciplinares, curriculares y sociales amplios. Lleva a la práctica procesos de enseñanza y de aprendizaje de manera efectiva, creativa e innovadora a su contexto institucional. Evalúa los procesos de enseñanza y de aprendizaje con un enfoque normativo. Construye ambientes para el aprendizaje autónomo y colaborativo. Contribuye a la generación de un ambiente que facilite el desarrollo sano e integral de los estudiantes. Participa en los proyectos de mejora continua de su escuela y apoya la gestión institucional. Por otra parte, para aquéllos docentes que no han obtenido su título profesional, la SEMS creó el programa de Titulación de Docentes, el cual ofrece las siguientes alternativas para titularse: "Acuerdo 286", que es un examen de acreditación aplicado por el Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior (CENEVAL). http://www.sems.gob.mx/en_mx/sems/programacion_de_formacion_docente

PROFORDEMS

Diplomado en Competencias Docentes en el Nivel Medio Superior La Secretaría de Educación Pública, a través de la Subsecretaría de Educación Media Superior y con la participación de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior, abre este espacio académico que contribuirá a la formación profesional, al análisis de la experiencia individual y colectiva, a la práctica de una comunicación sólida, y a la generación de nuevas perspectivas educativas que, además de consolidar resultados positivos , logren configurar la acción pedagógica pertinente a la diversidad y riqueza de las distintas regiones del país, para brindar a la población una educación de calidad, base del cambio social y orientadora de las concepciones del desarrollo integral del ser humano en armonía con su ambiente natural y promotor del crecimiento sociocultural y económico. Así, el Diplomado en Competencias Docentes en el Nivel Medio Superior constituye una valiosa oportunidad para participar activamente en la Reforma Integral de la Educación Media Superior, dando cuenta del compromiso profesional que aliente a vivir en todos y cada uno de nuestros espacios escolares la actitud y acción de cambio, involucrándonos en la concepción y aplicación de nuevos métodos y estrategias para generar prácticas pedagógicas innovadoras que lleven a directivos, docentes y estudiantes a vincularse estrechamente en la conformación de un sendero de crecimiento educativo, abierto al aprendizaje permanente y a la valoración esencial de la persona. Los invitamos a hacer de la formación profesional docente el fundamento de la dinámica de desarrollo de nuestras instituciones y la meta personal que contribuirá a dar un sentido y significado único a la Reforma Integral de la Educación Media Superior para construir en conjunto un país orgulloso de la calidad de su educación. http://profordems.anuies.mx/

ACREDITACIÓN

ACREDITACIÓN Durante 10 años de trabajo, el CACECA ha logrado la acreditación del 49% de la matrícula nacional de educación de nivel superior en administración y contabilidad.

Existen estándares de calidad establecidos, constituyen una guía para el perfeccionamiento de los programas académicos, a fin de que las Instituciones Educativas de Nivel Superior cumplan su misión de formar cuadros de egresados que contribuyan al desarrollo de la sociedad, con calidad y pertinencia. Algunas de las instituciones de nivel superior que han acreditado programas académicos son: Sistema Tecnológico de Monterrey ITESM, Red de universidades UVM, IPN, UNAM, UAM, Universidad de Guadalajara, Universidad Autónoma de Nuevo León, Universidad Veracruzana, otras Universidades Autónomas y Universidades Tecnológicas. ¿Qué es la Acreditación? La ANUIES desde 1972, en su XIV Asamblea General, celebrada en Tepic, Nayarit, recomendó dar atención al tema de la acreditación, definiéndola como "un sistema de créditos", encaminado a otorgar reconocimiento a las habilidades y destrezas adquiridas. Para las instituciones, la acreditación puede entenderse como “una valoración que indica si una institución alcanza un nivel o estatus determinado”. (ANUIES, 2001). A partir de la acreditación, se decide si la institución educativa es adecuada en diversos sentidos y por lo tanto debe recibir aprobación, es decir deber ser admitida en una categoría determinada (de acreditada). La calificación para lograr el estatus de acreditada de una institución educativa se define conforme al logro de cierto número de estándares de calidad, y el resultado es una decisión afirmativa/negativa, representada por una calificación en una escala lineal. http://www.caceca.org.mx/web20/index.php/sample-sites

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C.

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C. Nuestro Valor Somos un organismo privado, incluyente, multisectorial, independiente y sin fines de lucro. Nuestro objetivo principal es fortalecer a las organizaciones de la rama industrial, comercial y de servicios de todos los sectores, interesadas en contar con niveles de competitividad nacional, regional e internacional. Para ello, ofrecemos servicios especializados en Normalización, Verificación, Evaluación de la Conformidad y Certificación. Nuestra Trayectoria En el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC) contamos con 20 años de experiencia en la contribución al fortalecimiento de las organizaciones en diversos temas de certificación. Conjuntamente, trabajamos con expertos en diferentes ámbitos para concentrar el conocimiento sobre las mejores prácticas que las organizaciones requieren a través de la elaboración de Normas Mexicanas (NMX). Además, contamos con el personal más competente en múltiples sectores, lo que nos ayuda a detectar las necesidades específicas de nuestros clientes. Directorio Ing. Francisco Javier Reed y Martín del Campo Presidente IMNC francisco.reed@imnc.org.mx Ing. Viviana Fernández Camargo Directora General viviana.fernandez@imnc.org.mx Q.F.B. Hortensia Villavicencio Álvarez Directora Técnica hvillavicencio@imnc.org.mx http://www.imnc.org.mx/quienes_somos.html

Importancia de la Certificación

Gestión de la Calidad ISO 9001:2008 CURSOS | NORMAS RELACIONADAS Importancia de la Certificación Actualmente, existen más de un millón de organizaciones certificadas en esta norma alrededor del mundo. Su éxito se justifica en el establecimiento de una plataforma y lenguaje comunes entre las organizaciones al hablar de calidad. Beneficios La familia de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad aporta un importante número de beneficios, entre otros, los siguientes: Son aplicables para toda clase de productos (incluyendo servicios) en todos los sectores de actividad y para organizaciones de cualquier tamaño. Cuenta con un lenguaje claro, lo cual facilita su entendimiento y aplicación. Se reduce significativamente la cantidad de documentación requerida. Existe una conexión directa del Sistema de Gestión de la Calidad con los procesos de la organización. Propicia una evolución natural hacia la mejora de los proceso de la organización. Proporciona mayor orientación hacia la mejora continua y hacia la satisfacción del cliente. Asegura la identificación y satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas. Impacto de la Certificación La certificación del Sistema de Gestión de la Calidad de su organización puede tener un impacto sobre: La fidelidad del cliente. La reiteración de negocios y referencia o recomendaciones de la organización. Los resultados operativos, tales como los ingresos y la participación en el mercado. La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organización. La habilidad para crear valor, tanto para la organización, como para sus proveedores, median te la optimización de costos y recursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta ante mercados cambiantes. Contacto para información de los Certificados emitidos y del Organismo de Certificación Ing. Abel Basilio Jefe de Gestión y Aseguramiento gestion@imnc.org.mx Teléfono: 55-46-45-46 ext. 6130 Contacto del departamento de Certificación de Sistemas de Gestión Ing. Oscar Rubí Velasco Coordinador de Certificación de Sistemas de Gestión Email: orubi@imnc.org.mx tel 5546-45-46 ext 6102 http://www.imnc.org.mx/servicios_cert_sist_calidad.html

Taller participacion PNC

Taller Resumen Ejecutivo julio 2 @ 10:00 am - 6:00 pm Identifica los lineamientos y aspectos metodológicos para documentar de manera efectiva a tu organización; Conoce el proceso de diagnóstico y valoración utilizado por los evaluadores para la adecuada estructuración del Resumen Ejecutivo. Informes e inscripciones: Tel. (55) 5661.6566 olivia.galvan@pnc.org.mx ¿Deseas este taller en tu organización? Pregunta por la sesión in house + Google Calendar+ Importar de iCal Detalles Fecha: 2 julio, 2014 Hora: 10:00 am - 6:00 pm Categoría del Evento: Capacitación Organizador Olivia Galvan Teléfono: (55) 5662 1661 Email: olivia.galvan@pnc.org.mx Lugar Premio Nacional de Calidad Teléfono: (55) 5661.6566 Salvador Novo 31, Barrio Santa Catarina, Coyoacán, Mexico, Distrito Federal 04010 México

Premio Nacional de Calidad

Modelo Nacional para la Competitividad El Modelo Nacional para la Competitividad (MNC) es un instrumento desarrollado por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., para responder a la dinámica de los retos macro y micro económicos globales que enfrentan las organizaciones de nuestro país, enfatizando en las oportunidades comunes de la gestión organizacional de México. El Modelo Nacional para la Competitividad es la base con la que se evalúa a las organizaciones aspirantes al Premio Nacional de Calidad y a las que participan en el Premio Baja California a la Calidad y Competitividad. ¿Qué es el MNC? Es una guía de dirección, aplicable a todo tipo de empresas e instituciones independientemente de su tamaño y sector. Su diseño ha sido pensado para facilitar un proceso de reflexión en los directivos sobre la dinámica del entorno en el que participa su organización, para definir estrategias que le permitan capitalizar retos y oportunidades y, generar valor en el corto, mediano y largo plazo. El Modelo visualiza a la organización en un contexto integral, a través de un enfoque a resultados de competitividad y sustentabilidad, la mejora continua, innovación, flexibilidad y agilidad y, la creación de valor, como principios que orientan hacia la competitividad y sustentabilidad de la organización atributos que lo hacen único, creando una gran brecha respecto a los modelos de gestión existentes. ¿Qué no es el MNC? En congruencia a su contexto de competitividad y sustentabilidad, el Modelo no se enfoca en segmentos de gestión, incluye de manera integral todas las perspectivas de dirección organizacional, impulsando a los directivos a enfatizar en aquellos elementos que inciden en su desempeño sin descuidar las consecuencias sistemáticas en la organización. No es un Modelo exclusivo para empresas privadas, es un Modelo que promueve la eficiencia en el desempeño para desarrollar capacidades que fortalezcan la habilidad, para responder de manera innovadora, ágil y flexible a los requerimientos de los grupos de interés de la organización, conceptos que son plenamente aplicables a las instituciones gubernamentales, educativas, de salud, clústeres, emprendedores, asociaciones civiles, etc. El Modelo Nacional para la Competitividad, no es un check list, lista de verificación o norma, es un modelo amplio que no prescribe métodos, sistemas o herramientas, ya que todas las organizaciones responden de manera diferente a entornos diferentes. El Modelo no es un cuestionario, su diseño con base en preguntas incita a una profunda reflexión sobre los retos de la organización. La manera adecuada de documentar las reflexiones del grupo directivo sobre su organización, es a través del desarrollo de un Caso Organizacional (Método del Caso). Modelo Nacional para la Competitividad versión para Medianas y Grandes Empresas mnc myg 2012

Modelo Nacional para la Competitividad versión para Micro y Pequeñas Empresas mnc mipymes 2012

El Modelo Nacional para la Competitividad en sus dos versiones: Para Grandes y Medianas Empresas y para Micro y Pequeñas Empresas, es una guía de reflexión para que los directivos identifiquen con claridad los retos y oportunidades que le representa su entorno, para que con base en ello realicen: a) La evaluación del desempeño competitivo y sustentable de la organización, para generar aprendizajes que fortalezcan la definición de rumbo; b) Una definición estratégica de su rumbo, la forma en que va a competir y por ende, las ventajas competitivas con las que busca diferenciarse; c) La alineación de las estrategias, al diseño organizacional para asegurar su ejecución; d) La identificación de las capacidades clave de la organización y la forma en que serán desarrolladas o robustecidas; e) Una ejecución impecable de la estrategia y la implementación de las ventajas competitivas. http://ibccmx.org/index.php?option=com_content&view=article&id=14:modelo-nacional-para-la-competitividad&catid=8:sobre-premio&Itemid=11

Premio Nacional de Calidad

Premio Nacional de Calidad Contenido presentado por Nacional Financiera Objetivo El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción organizacional de México, que entrega el Presidente de la República a empresas e instituciones que son ejemplos de excelencia. Es un programa estratégico de la Secretaría de Economía, cuya administración encomienda al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., que funge como tercera parte para garantizar que el proceso de evaluación y selección de ganadoras se realice de forma transparente, objetiva y confidencial. Con más de veinte años de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad es el mejor instrumento de desarrollo empresarial para impulsar la innovación en la administración para el crecimiento competitivo y sustentable de las empresas mexicanas. Descripción Pueden participar en el Premio Nacional de Calidad todas las empresas e instituciones de cualquier tamaño o sector; el proceso de evaluación de las organizaciones, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño. La evaluación está a cargo de expertos evaluadores representantes de los sectores privado, público y académico, que integran un grupo colegiado y multidisciplinario de especialistas en dirección para el alto desempeño, con la capacidad de analizar a las organizaciones aspirantes al Premio Nacional de Calidad. Participar en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes intenciones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen del Premio como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles como: Enfocar el pensamiento de la alta dirección hacia las prioridades que impactan en la competitividad Asimilar una disciplina de evaluación objetiva y recibir retroalimentación, que permita mejorar el desempeño Incrementar la velocidad de cambio de la cultura organizacional Ser evaluados a través de un proceso transparente, objetivo y confidencial, respaldado por una institución privada, no lucrativa Anualmente durante los primeros meses del año, la Secretaría de Economía, pública a través del Diario Oficial de la Federación la convocatoria de participación. Con un promedio de un centenar de participantes anuales, el Premio Nacional de Calidad, es el reconocimiento organizacional con mayor participación a nivel nacional e internacional. Las ganadoras del Premio Nacional de Calidad son verdadero orgullo de nuestro país que han logrado destacar por su modelo de administración, a través de una disciplina que conjunta el talento y las voluntades de todos sus colaboradores. El Premio Nacional de Calidad lo obtienen únicamente las empresas e instituciones ejemplares, no se trata de reconocer a las mejores organizaciones de México, se trata de reconocer a los mejores ejemplos nacionales. Contacto Secretaría de Economía Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica Tel. 52 29 61 00 Ext. 32153 Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C. Tel. 56 61 61 99 Para obtener mayor información sobre el proceso del Premio Nacional de Calidad, consulta la página: www.competitividad.org.mx Todos los Derechos Reservados © 2014 Nacional Financiera, S.N.C http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/5404/Premio-Nacional-de-Calidad