Todo el poder al cliente. Karl Albrecht

El modelo del valor de cliente: el formulario de puntuación invisible. Los propietarios de una Agencia de Viajes organizaron una sesión de grupo centrada en un tema para identificar los factores de calidad considerados críticos por los clientes. Después de la sesión, examinando todas las notas, extrajeron un Modelo del valor de cliente: una lista de factores cualitativos críticos que a su juicio representaban el valor en las mentes de los clientes. ¿Cómo es, realmente, el Modelo del valor de cliente? Es una simple lista de ocho factores extraídos de la investigación del cliente: 1. Confianza en el precio. Saber que el agente ha asegurado el mejor precio posible del pasaje aéreo, la habitación de hotel, el alquiler del coche, el crucero o “productos” similares, y que ninguna agencia podría haber logrado un precio mas bajo. 2. Actitud bien dispuesta para todo. Disposición a abordar con espíritu servicial problemas complicados o difíciles que surjan en el viaje; paciencia con las necesidades especiales del cliente; no tratarlo como a alguien fastidioso cuando cambia varias veces de planes o le cuesta llegar a una decisión. 3. Trato personalizado e individualizado. Saber lo bastante del cliente como para adecuar cada solución a sus necesidades especiales; llevar un registro computarizado puesto al día de las líneas aéreas, los asientos, las comidas especiales y los hoteles que prefiere el cliente, sus preocupaciones de salud, etc. Hacer que cada persona se sienta como un VIP. 4. “Mecánica” libre de errores. Hacer adecuadamente todo lo básico: dar el itinerario correcto, documentos de viaje precisos y obtenidos a tiempo, tomar bien las medidas especiales. Ver mas.... De: Todo el poder al cliente. Karl Albrecht

Philip Crosby Filosofia - Aportaciones

Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: Calidad es cumplir los requisitos. El sistema de calidad es la prevención. El estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979): Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos previos. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa. Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "prescripción para la salud corporativa": Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. Planear la administración del cambio. Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar. Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes: Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes. Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía. Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento. Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento. Políticas. Definir políticas de calidad claras. Las Seis C De Crosby: 1. Comprensión 2. Competencia 3. Compromiso 4. Comunicación 5. Corrección 6. Continuidad Las Tres T De Crosby: Tiempo Talento Tesoro En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.

INNOVACION: El Arte de Inventar el Futuro LUIGI VALDES

Lo que para muchas personas eran tan solo uno montón de hierros viejos -el añejo patín del diablo-, un suizo apellidado Outboter, con una visión diferente, lo reinventó y lo convirtió en un espectacular y lucrativo negocio global. Así nació, en 1999 el primer scooter que para el año 2003 había colocado comercialmente más de un millón de unidades. ¿Por qué la inmensa mayoría de las personas ven hierros viejos, basura y desperdicios y otras, en cambio, visualizan oportunidades? ¿Por qué muchas de estas personas no son capaces de ver los negocios potenciales que tienen enfrente? ¿Cómo podemos reinventar nuestro modelo de negocio actual? ¿Por qué siempre tratamos de imitar y rara vez somos capaces de innovar? Cómo se puede desarrollar una mentalidad innovadora? ¿Qué necesita hacer usted para convertir la innovación en un estilo de vida? En este libro se responde puntualmente a todos estos cuestionamientos, con un estilo ágil, divertido, lleno de metáforas y ejemplos empresariales. También se incluye una metodología para innovar en los nuevos modelos de negocio, como la expresión máxima de una empresa hacia esquemas más competitivos. Resumen por capítulo: Capítulo 1. Principios Básicos de Innovación En el primer capítulo se define el concepto de innovación como la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Se diferencia con la invención. Se habla de los diferentes obstáculos para la innovación desde estructurales hasta las creencias negativas que detienen el proceso. Innovar es crear nuevas conexiones, es diferenciar los productos y servicios en el mercado y es una forma natural de evolucionar a la empresa dentro del mercado. Capitulo 2. La Mentalidad Innovadora La mentalidad innovadora depende de los modelos mentales prevalecientes dentro de la empresa. Un modelo mental es un conjunto de supuestos que explican como funciona o como debe funcionar el mundo que nos rodea. De la modificación de estos supuestos depende la apertura hacia las nuevas ideas. Dentro de las diferentes mentalidades se enumeran 8 razones para "asesinar" ideas innovadoras, como son: la soberbia de pensar que somos los mejores; mentalidad de pensamiento a corto plazo; ¡cuidado con los que se creen expertos!; el potencial económico siempre será un misterio; la cultura de la empresa; el innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde; el miedo al fracaso; y el patético síndrome no inventado aquí (nia). Hay tres características clave para los innovadores: intuición, coraje y tiempo. Capitulo 3. Fuentes de Innovación Existen tres fuentes básicas de innovación: las necesidades percibidas de los clientes, las no percibidas y las futuras. Las primeras, necesidades percibidas, son las que el cliente necesita y está conciente de ellas. Se pueden obtener por medio de métodos directos. Así aparecen los sistemas anticontaminates y las nuevas opciones de diversión para el hogar. Las necesidades no percibidas, son aquellas que el cliente puede necesitar pero no esta conciente de ellas. La principal fuente radica en el estudio de los ciclos y de los nuevos estilos de vida de los consumidores. Así aparecieron los teléfonos celulares y los sistemas de reproducción digital. Por última, las necesidades futuras están muy ligadas a la tecnología y a los cambios que van provocando en nuestras vidas y en los productos y servicios que necesitamos cuando su uso se va masificando y se hace disponible para el mercado. Tal es el caso del uso del llamado plástico Pet como sustituto del envase de vidrio para la venta de refrescos y gaseosas o las nuevas versiones de las enciclopedias sin papel. Capítulo 4. Clasificación de los diferentes niveles de innovación Una de las aportaciones más importantes del libro es una nueva clasificación de los diferentes niveles de innovación, que la divide en innovaciones graduales, conceptuales o de rompimiento tecnológico y arquitectura de nuevos modelos de negocio. Las innovaciones graduales son cambios o modificaciones que se realizan a los productos y servicios que se ofrecen en el mercado y estos cambios son percibidos por los consumidores. Tal es el caso del automóvil, que aunque a sufrido grandes cambios todos son catalogados como evoluciones graduales al modelo original. Las innovaciones conceptuales o de rompimiento tecnológico, son cambios significativos que se presentan al concepto original y lo terminan por sustituir parcial o totalmente. Es lo que le hizo la computadora a la máquina de escribir, la cámara digital a la análoga y lo que lo que le puede hacer la televisión digital a la televisión actual o el teléfono celular al walkman. La arquitectura de nuevos modelos se centra en modificar radicalmente la base del negocio actual para descubrir fuentes de ingreso no reconocidos aún. Así los ejecutivos de las tiendas departamentales Liverpool descubrieron que le negocio del arrendamiento de locales comerciales era una fuente alterna de ingresos muy interesante o el modelo de negocios de Southwest Airlines que reporta utilidades mientras todas las demás aerolíneas reportan pérdidas. Se analiza el modelo de negocio de empresas como: El equipo de fútbol Real Madrid, una empresa de contenidos; Phonechef y la entrega de comida gourmet a domicilio; Starbucks Café y el arte de tomar una buena taza con café; Nespresso la reinvención del café soluble de Nestlé; Disney, un concepto global de esparcimiento; y Swatch, la reinvención del tiempo. Capítulo 5. Innovación en los modelos de negocio: del concepto a la práctica El último capítulo, ofrece una metodología para crear nuevos modelos de negocio, que se basa en el desarrollo de los siguientes puntos: Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocio. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa Casos de Estudio complementarios Como complemento del libro se analizan los siguientes casos de empresas desde la óptica de la innovación en diferentes niveles, como son: CEMEX (México), Club de Futbol Real Madrid (España), Zara (España), 3M Estados Unidos), Phonechefs (Panamá), Nespresso (Suiza), Starbucks (Estados Unidos), Vivendi (Francia), Amazon (Estados Unidos), Disney (Estados Unidos), Swatch (Suiza), Dell (Estados Unidos), Nokia (Finlandia) y The Body Shop (Inglaterra). Biografía del autor: Luigi Valdés es mexicano. Estudios universitarios en Ingeniería Bioquímica y Maestría en Ciencias en el Tecnológico de Monterrey. Obtuvo el grado de Maestro en Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Diplomado en Negocios de la Universidad de California en Berkeley. Es considerado uno de los mejores conferencistas de América Latina y ha impartido seminarios y conferencias en más de 20 países en América, Asía y Europa, donde ha impartido más de 1100 conferencias. Ha recibido 9 Premios y Reconocimientos en México entre los que destacan el Premio Nacional de la Juventud, Premio de Investigación en Alimentos CONCAYT, Medalla al Mérito Arturo Rosenblueth y Premio ex -ITAM de Administración y Estrategia Empresarial. También ha recibido 6 reconocimientos internacionales entre los que destacan el Premio al mejor trabajo científico en la Expo-Sevilla (1992), En 1997 publicó el libro CONOCIMIENTO ES FUTURO con más de 35,000 ejemplares vendidos. En 1998 la revista francesa Noveau Enterprise (Nueva Empresa) lo designó como una de los 5 personalidades de mayor impacto en el ámbito del pensamiento empresarial en América Latina. En 1999, recibió el importante premio ITAM por sus contribuciones al pensamiento estratégico. En el 2002, Ed. Norma le publicó por primera vez a un autor latino un libro en el campo de negocios titulado LA RE-EVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI. En 2003, lanzó al mercado el libro: INNOVACIÓN. EL ARTE DE INVENTAR EL FUTURO. Líneas de investigación de Luigi Valdés: Cómo potenciar el talento y la inteligencia de nuestros colaboradores desarrollando las inteligencias múltiples. Competitividad basada en cuatro niveles de innovación (tema del nuevo libro). Cómo desarrollar líderes en todos los niveles de la organización.

MIKEL HARRY.

Desde que la metodología Seis Sigma se difundió a finales de los noventas, el término se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminación de defectos en los procesos. La representación estadística del Seis Sigma, permite describir de manera cuantitativa la forma en que se está desempeñando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por millones de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. En este método se denomina “oportunidad” a la calidad total de situaciones posibles en las que se pudiera crear un defecto. El nivel de “Sigmas” de un proceso se puede calcular con facilidad utilizando el estimador Seis Sigma. El objetivo fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del mejoramiento del proceso y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos de mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de dos procedimientos que integran el Seis Sigma: DMAIC y DMADV.

Biografia y Aportaciones de Genichi Taguchi

Contribución y publicaciones del Dr. Taguchi

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño. Entre sus publicaciones destacan Taguchi's Quality Engineering Handbook por Taguchi, Genichi; Chowdhury, Subir; Wu, Yuin Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & Time to Market por Genichi Taguchi Taguchi Methods Orthogonal Arrays and Linear Graphs: Tools for Quality Engineering por G. Taguchi, S. Konishi The Mahalanobis-Taguchi System por Taguchi, Genichi; Chowdhury, Subir; Wu, Yuin Quality Engineering in Production Systems por Taguchi, Genichi; Hsiang, Thomas; Elsayed, Elsayed A. The Mahalanobis-Taguchi Strategy: A Pattern Technology System por Taguchi, Genichi; Jugulum, Rajesh; Rajesh, Jugulum Taguchi on Robust Technology Development: Bringing Quality Engineering Upstream por Taguchi, Genichi Taguchi Methods for Robust Design por Wu, Yuin; Wu, Alan; Taguchi, Genichi Taguchi Methods, Research and Development: Research and Development por Taguchi, Genichi; Konishi, Seiso; Wu, Yuin Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & Time to Market por Taguchi, Genichi; Chowdhury, M Subir; Chowdhury, Subir Metrological Control: Industrial Measurement Management por Taguchi, Genichi (Designed por); Yano, Hiroshi Taguchi Methods Signal to Noise Ratio for Quality Evaluation por Taguchi, Genichi Taguchi Methods: Design of Experiments por Taquchi, Genichi Taguchi Methods: Case Studies from the U.S. and Europe por Taguchi, Genichi; Wu, Yuin Taguchi Methods: Signal-To-Noise Ratio for Quality Evaluation por Taguchi, Genichi; Konishi, Seiso

Genichi Taguchi y sus aportes

Énfasis de Taguchi Como los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la cual se diseñaron. Las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos para el cliente. Debe ser resistente al deterioro y a factores externos a su operación. Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes: 1. función de perdidas. la calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de perdida, en cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal sera la perdida monetaria trasferida al consumidor. 2.mejora continua. dice la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. estos factores se relacionan. 3. variabilidad. puede cuantificarse en términos monetarios la variabilidad es el funcionamiento del producto este provoca una perdida al usuario, la cual puede medirse como un cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. 4. Diseño del producto. en esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del producto. 5. Optimización del diseño del producto. se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta a fin de disminuir su variabilidad. 6. Optimización del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño del experimento, al seleccionar los niveles óptimos de la variables involucradas en la manufactura del producto. 7. Ingeniería de la Calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que denominó "Ingeniería de la Calidad", la cual se divide en linea y fuera de linea, y se describe a continuación: - Ingeniería de la Calidad en linea. su actividad respectiva son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas es la gráfica de control. - Ingeniería fuera de linea. se encarga de optimizar el diseño de sus productos y procesos para su aplicación y sirve de diseño de experimentos. http://maestrosdelacalidadrc100312.blogspot.mx/2012/09/maestros-de-la-calidad-genichi-taguchi.html

Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa" (1986)

En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN® Institute, empresa pionera, innovadora y líder en consultoría en excelencia operacional en los negocios. Con más de 400 consultores altamente calificados que trabajan en más de 50 países en el mundo, se dedica al trabajo de consultoría, capacitación, certificación y benchmarking tours, para ayudar a las empresas a realizar sus estrategias de mejoramiento continuo, a través de Kaizen y Lean Management. Para lo anterior, cuenta con el Kaizen Management System (KMS), sistema que acumula y mejora en forma continua el Know How con nuevas estrategias, tácticas, conceptos y métodos, en base a las experiencias a lo largo de los más de 27 años de existencia, consiguiendo incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos, en forma de resultados sustentables y asegurando el éxito al largo plazo. http://kichile.blogspot.mx/2012/05/lean-kaizen-es-una-filosofia-degestion.html

Discrepancia Fiscal

Listas desplegables dependientes - Listas dinamicas

Steve Jobs' 2005 Stanford Commencement Address

Simposion Internacional de Investigación Multidisciplinaria

Los Foros, Congresos, Simposium y Encuentros de Investigación, son eventos que contribuyen con la mejora de la calidad educativa, pues permiten a los docentes intercambiar experiencias que coadyuvan a mejorar su practica educativa........FELICIDADES a las Instituciones de Educación Superior que apoyan a sus profesores en todos los aspectos para que participen en ellos.

Gracias a la Dra. Blanca Lilia Ramos González y al Dr. Jesús Hernández del Real, por que sin su valioso apoyo no hubiera sido posible participar en este evento de gran relevancia...DNB

LA CALIDAD Y EL CONTEXTO ACTUAL DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

http://www.monografias.com/trabajos10/ponenc/ponenc.shtml CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA DOCENCIA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR Indice: Resumen La Calidad Y El Contexto Actual De La Educacion Superior Calidad Y Educación Superior Calidad Y Evaluacion Eficiencia Y Productividad Evolución Histórica Conceptos Y Definiciones La Docencia En La Educación Superior Descripción Del Proceso De Docencia En La Educaciòn Superior Elementos Del Modelo Mercado Potencial Proceso De Admision Y Selección Elementos Materiales Elementos Intelectuales Interacción Alumno–Docente Indicadores Y La Evaluación De La Calidad Y Productividad En La Docencia De La Educacion Superior Bases Para La Construcción De Indicadores Construccion De Indicadores Indicadores De Medicion De La Dimensión Real Indicadores De Medicion De La Dimensión Aparente Indicadores De Calidad Indicadores De Evaluación De La Productividad Evaluación De La Calidad Global Del Proceso De Docencia Conclusiones Referencias Bibliograficas Se los recomiendo

ACREDITACIÓN: ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Nombre: NORMA ANGéLICA HERNáNDEZ GÓMEZ 

Revista: LATAPI Vol.2

Año Edición: 2012
Fecha de publicación en el sitio: 2012-08-14

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LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIóN SUPERIOR (IES) CONSTITUYEN EL PILAR FUNDAMENTAL Y ESENCIAL EN EL DESARROLLO ECONóMICO DE NUESTRO PAíS. EN UN MUNDO GLOBALIZADO ES NECESARIO SER COMPETITIVOS; SE REQUIERE HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA, IMPLEMENTANDO LA CALIDAD COMO HáBITO DE VIDA.

http://www.ciiea.gob.mx/latapi/paginas/system/informacion.php?idarticulo=71&idsocio=105

 

 

 

Día del maestro ....Reconoce su desempeño la UTTAB

 

La Universidad Tecnológica de Tabasco (UTTAB) en el marco del Día del Maestro, celebró el pasado 14 de Mayo a su plantilla docente que pudo disfrutar de unos deliciosos bocadillos. Y ahí en el evento se hizo un reconocimiento con pines de oro y plata a 10 profesores.

En su intervención la Maestra Saraí Aguilar Barojas, Rectora de la UTTAB, expresó “Reconociendo su pasión por mejorar, la Universidad Tecnológica de Tabasco se enorgullece al contar con profesores que día a día trabajan en su propio desarrollo integral: acrecentando sus valores éticos, desarrollándose profesionalmente, mejorando su salud, cimentando buenas relaciones humanas que tanto hacen falta en nuestra comunidad, para lograr con su ejemplo y habilidades docentes, enfrentar las demandas de la sociedad del siglo XXI”.

Estuvieron presentes en el festejo, el Doctor Raúl Germán Bautista Margulis,

Secretario Académico; la Maestra Edith Montejo Moreno, Directora de Administración y Finanzas; el Maestro Mario Ferrer Ramis, Secretario de Vinculación; y la Maestra Ingreed Zamorano Lezama, Secretaria del

Sindicato Único de Trabajadores Académicos y Administrativos de la Universidad Tecnológica de Tabasco (SUTAAUTTAB).

Profesores que por su gran esfuerzo, dedicación y productividad en las labores académicas y científicas que le han sido encomendadas; recibieron un pin de oro; de plata y un reconocimiento.

Profesores de tiempo completo reconocidos por su desempeño docente durante el 2011

Administración y Gestión de Proyectos 1.- Maestra en Administración Claudia Fabiola Ávila Guzmán. 2.- Maestro en Administración Marcel Ruiz Martínez. 3.-Maestra en Ciencias de la Educación Ydolina Rosales Pérez. 4.- Maestra en Administración Norma Angélica Hernández Gómez. (Pin de oro y reconocimiento).

Tecnologías de la Información y Comunicación 5.-Maestra en Tecnologías

de la Información Ana Aurora Guerrero González

FELICITACIONES....DNB

Universidad de Calidad, Reconoce desempeño de sus profesores con Pin de Oro

http://www.uttab.edu.mx/img/eventos/pdf/355.pdf
 

La Universidad Tecnológica de Tabasco (UTTAB) recibió el premio a la mejor PYME incubada 2012, bajo la marca “NutriTab”, que obtuvo el reconocimiento a nivel nacional compitiendo con 50 proyectos más.

 

FELICITACIONES para todo el gran equipo que hizo esto posible:

Rectoria, Secretaria Academica y de vinculación, Gestión empresarial, Incubadora de empresas, Instructores y Asesores del Diplomado de Plan de Negocios, en fin todos y en especial a todos los emprendedores que confian en esta excelente universidad.

III Congreso Internacional CACECA 2012

3er. Foro de Capacitación y Calidad

La División de Administración y Gestión de Proyectos de nuestra Casa de Estudios, llevó a cabo el pasado 30 de Marzo, el “3er. Foro de Capacitación y Calidad”, mismo que estuvo orientado a concientizar y fortalecer con todos los grupos de Técnicos Superior Universitario en Administración, área: Administración y Evaluación de Proyectos, los temas de orden, organización, limpieza, disciplina y seguridad; coadyuvando con este esfuerzo a la implementación de estos rubros a nivel institucional, en coordinación con la Dirección de Planeación de la Universidad Tecnológica de Tabasco (UT) bajo un enfoque académico y de conocimiento de expertos en la materia.

El evento contó con la presencia de la Maestra Saraí Aguilar Barojas, Rectora de la UT; del Maestro Jorge Lorenzo Barragán Lanz, Delegado Federal de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social; del Doctor Raúl Germán Bautista Margulis, Secretario Académico; del Maestro Ricardo Amado Moheno Barrueta, Director de la División de Administración y Gestión de Proyectos, así como docentes, funcionarios y alumnos de esta Casa de Estudios.

En su mensaje el Maestro Ricardo Moheno, expresó: “nos declaramos en total sinergia con nuestras autoridades para ser promotores de la calidad que posicione a la UT como la mejor de Tabasco y de México. Estamos conscientes de que esta labor se comienza también desde casa, por lo que hoy arrancamos esta nueva etapa en la cual el alumno, profesor y autoridades nos integramos a esta cultura de la calidad con un enfoque de disciplina y productividad”.

Por su parte, nuestra Rectora, la Maestra Saraí Aguilar, manifestó: “Para nosotros es muy importante que los estudiantes se formen con las vivencias reales de lo que está pasando en el mundo laboral, no nos podemos quedar solamente en la teoría. La calidad es un eje que debe de permear, que debe ser transversal en todas nuestras carreras pero también una actitud de vida, un estilo de trabajo, una filosofía”.
Coordinación de Prensa y Comunicación

Las ponencias que se presentaron en este Foro fueron:

-Retos de la productividad laboral en las empresas tabasqueñas
M.D.F. y L.C.P. Jorge Lorenzo Barragán Lanz
Delegado Federal de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social

-Importancia de la calidad en las empresas
Lic. Norma Angélica Hernández Gómez
Docente de la División de Administración y Gestión de Proyectos

-Aplicación de la metodología de las 5s en el sistema bibliotecario de la
UJAT
M. en A. Blanca Lilia Ramos González
Biblioteca Central de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

-Implementación de la metodología 5s en la empresa ADO
Lic. Alejandra de la Cruz Pimienta
Autobuses de Oriente (ADO) Tabasco

-Implementación de la metodología 5s en la empresa Nissan
Lic. Velia Solís Hernández

http://cgut.sep.gob.mx/uutt/Tabasco/080411/BT%20UTTab300311.pdf
Nissan Villahermosa

Aplicación del enfoque basado en competencias

Aplicación del enfoque basado en competencias en el curso Sistemas de Producción y Conservación Ambiental
Por: MC Marcel Ruiz Martínez, Paulino Pérez Bautista, Norma Angélica Hernández Gómez, Blanca Lilia Ramos González y Ángel Morales Velueta.
Carrera: TSU en Administración y Evaluación de Proyectos
Modalidad: Trabajo en equipo (Grupal)

En el presente trabajo muestran las estrategias didácticas propuestas para el curso: Sistemas de Producción y Conservación Ambiental de la unidad IV. Sustentabilidad y conservación ambiental. Tema 3. Riesgo y peligro.
Atendiendo a las rúbricas establecidas en el curso “Estrategias Didácticas aplicadas a las competencias profesionales” en virtud de que primero se requiere identificar el objetivo de aprendizaje para definir las competencias, con base a los dos puntos anteriores se debe realizar el conjunto de estrategias de aprendizaje, las cuales deben lograr tanto los objetivos como el desarrollo de las competencias en los alumnos.
A. Los objetivos generales y las competencias que deseas lograr en un curso (materia/asignatura) que impartes.
Para el curso Sistemas de Producción y Conservación Ambiental, tal como se indica en el objetivo general del curso: “El alumno conocerá los diversos sistemas de producción utilizados en la región, así como los factores que inciden en la productividad de los proyectos, además de considerar los aspectos ambientales que le permitan la sustentabilidad”
Hay una gran variedad de competencias que deben desarrollarse en cada unidad del temario, como muestra hablaremos de la unidad IV. Sustentabilidad y conservación ambiental. Tema 3. Riesgo y peligro.

De acuerdo al plan de estudios de la materia, el alumno debe desarrollar las siguientes competencias:
Saber hacer: Determina el riesgo y peligro en los sistemas de producción; así como formas de disminuirlo.
Saber: Identifica los conceptos, elementos y factores de riesgo y peligro

B. Indica las posibles estrategias didácticas que emplearías en el curso.
De hecho en el curso se aplicarían prácticamente todas las indicadas en la referencia de estudio “ESTRATEGIAS DOCENTES PARA UN APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO Una interpretación constructivista Frida Díaz Barriga Arceo, Gerardo Hernández Rojas, McGRAW-HILL, México, 1999”; dependiendo de la unidad, los temas específicos y las competencias específicas de cada tema.
Estrategias docentes de la sensibilización, para favorecer la atención, para favorecerla adquisición de la información, para favorecer la personalización de la información, para favorecer la recuperación de la información, para favorecer la cooperación, para favorecer la transferencia de la información, para favorecer la actuación y para favorecer la valoración
Estrategia de búsqueda, organización y selección de la información: Se dispone de toda la información del curso en la siguiente página de internet: http://mx.geocities.com/marcelrzm_ut/Bienvenida.htm
Al inicio del curso, se utilizan estrategias preinstruccionales: Objetivos propósitos y preinterrogantes. En términos generales al inicio del curso se le indica al estudiante los temas del curso, el proceso de evaluación, los requisitos para la entrega de tareas y talleres, así como las fechas de los exámenes parciales.
Y a continuación se indica la liga donde puede descargarse la primera clase de la materia, donde puede identificarse lo afirmado anteriormente
http://mx.geocities.com/marcelrzm_ut/SPCA/ITema1.pdf

El tema que se analiza. “Unidad IV. Sustentabilidad y conservación ambiental. Tema 3. Riesgo y peligro”. Se usa la estrategia de Objetivos propósitos y preinterrogantes; es decir, también se les muestran los objetivos del tema, tal como se explicó en el inciso anterior. http://mx.geocities.com/marcelrzm_ut/SPCA/IVTema3.pdf
Posteriormente se realiza una exposición por parte del profesor sobre las posibles aplicaciones del tema y su utilidad, lo cual se puede clasificar como Actividad generadora de información previa.
Se expone el tema y continuamente el profesor solicita a los alumnos el razonamiento del tema, mediante la técnica “Preguntas insertadas” también se hace uso de “Ilustraciones” en forma de fotografías o dibujos en el pintarrón.
Como estrategia postinstruccional se usarán “mapas conceptuales” y “estrategias de aproximación a la realidad” en forma de taller para los alumnos.

Las Mejores Empresas Mexicanas

Son 18 Las Mejores Empresas Mexicanas

Por sobresalir en el desempeño de sus prácticas o procesos de negocio y colocarse a nivel de empresas de clase mundial, Deloitte, Banamex, Grupo Imagen y el Tecnológico de Monterrey entregaron el 11 de noviembre los reconocimientos a las 18 empresas que resultaron ganadoras en la primera edición de la iniciativa Las Mejores Empresas Mexicanas.
agenciainformativa@servicios.itesm.mx Nov 12, 2010 9:36:53 AM

La iniciativa "Las Mejores Empresas Mexicanas" concebida por Deloitte y apoyada por Banamex, Grupo Imagen y el Tecnológico de Monterrey, llevó a cabo la entrega de reconocimientos a 18 empresas que resultaron ganadoras en esta primera edición de la iniciativa.

Introducida por primera vez en América Latina a partir de la experiencia de este concepto en Canadá e Irlanda, la edición en México recibió una participación de 504 organizaciones empresariales medias. El proceso inició en febrero de este año y concluyó este 11 de noviembre con la ceremonia de reconocimiento que tuvo lugar en la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, Campus Santa Fe.

Se informó que las ganadoras son: Bodesa, Compusoluciones, CT Internacional del Noroeste, Electrodos Infra, Frialsa Frigoríficos, Grupo Construcciones Planificadas, Grupo Industrial Trébol, Helvex, Holding Del Golfo, Investigación Farmacéutica, Laboratorios Abc Química Investigación y Análisis, Masnegocio.com, Nueva Agroindustrias Del Norte, Operadora Central de Estacionamientos, Plaza Las Américas, Promotora Xcaret, Ryc Alimentos y Wata Group.

Cada una de ellas cuenta con una plataforma de reconocimiento y proyección nacional e internacional, toda vez que cumplieron satisfactoriamente la revisión que se les hizo de su gestión empresarial con otras empresas de su segmento a nivel local e internacional.

Así, las 18 empresas medianas ganadoras registraron los más altos márgenes de Crecimiento de Ventas, Manejo Operativo, Eficiencia en la Administración de Activos, Manejo de Fortalezas y Factores Externos y, Liderazgo.

Las ganadoras representan a 12 entidades del país: del Distrito Federal se eligieron cuatro; del Estado de México, Jalisco y Sonora, dos; mientras que de Colima, Michoacán, Morelos, Nuevo León, Puebla, Quintana Roo, Sinaloa y Tabasco se eligieron una por Estado.

Por ramo industrial las ganadoras operan en 13 áreas: Manufactura, con tres; Detallista, Salud y Tecnología, con dos; Agrícola, Alimentación, Bienes Raíces, Comercio, Construcción, Entretenimiento, Servicios de Administración, Servicios de Logística y Turismo, con una.

Preparan segunda edición

Las instituciones promotoras de Las Mejores Empresas Mexicanas anunciaron que las expectativas que se tenían sobre la atención a la convocatoria fueron superadas por lo que próximamente se lanzará la convocatoria para la segunda edición de esta iniciativa.

El grupo de organizadores señaló que la participación registrada confirmó el interés de las empresas medias en México por mejorar continuamente y seguir participando en en la vida económica, laboral y productiva del país. Actualmente las empresas medias contribuyen con el 52 por ciento del PIB nacional y generan el 72 por ciento de los empleos en toda la República Mexicana.

La Gala de Premiación estuvo encabezada por Enrique Zorrilla Fullaondo, Director General Banamex; Ernesto González Dávila, Socio Director General de Deloitte; Ernesto Rivera, Director General Multimedia de Grupo Imagen, y Rafael Rangel Sostmann, Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey.

Esta iniciativa, concebida por Deloitte, y apoyada en México por Banco Nacional de México (Banamex), Grupo Imagen y el Tecnológico de Monterrey, se introduce por primera vez en nuestro país a partir de la experiencia existente en Canadá, cuyo proceso lleva 18 años consecutivos en forma exitosa; Irlanda, que se encuentra en su segunda edición, y Holanda que arranca al igual que México en este 2010.

Proceso de clasificación

De acuerdo a la metodología definida por Deloitte, Banamex, Grupo Imagen y el Tecnológico de Monterrey, patrocinadores de la iniciativa "Las Mejores Empresas Mexicanas", las 18 empresas ganadoras cumplieron en forma sobresaliente y consistente cada una de las fases y modelos de revisión a los que fueron sometidos sus procesos y resultados financieros.

Conforme a las bases de la iniciativa, el proceso de evaluación se sustentó en dos grandes vertientes: Análisis Técnico de Prácticas de Negocio y Análisis Técnico de Resultados Financieros.

En el correspondiente a Prácticas de Negocio se evaluó la madurez de los procesos de negocio en una escala que va desde "básico" hasta "mejor en su clase", ya que los modelos usados permiten comparar con cualquier industria y tamaño de empresa en México o el extranjero.

El análisis se soporta en las 35 respuestas documentadas por las empresas finalistas en la Fase II y la revisión de sus procesos usando 44 modelos de madurez relacionados con el crecimiento de ventas, liderazgo, manejo de fortalezas y factores externos, eficiencia en la administración de activos y margen operativo, entre otras. Este proceso fue acompañado por la asignación de "coaches" que validaron y apoyaron a las empresas en su documentación.

Mediante el Análisis Técnico de Resultados Financieros se obtuvieron razones y tasas que se comparan con empresas de la misma industria tanto a nivel nacional como internacional.

La selección de las empresas ganadoras se derivó del cruce de datos de ambos análisis, dando como resultado el reconocimiento a 18 que destacan por la madurez de sus procesos, posicionándolas como empresas con prácticas "avanzadas", así como por sus resultados financieros, lo cuales son superiores al de la industria nacional y se comparan favorablemente contra su industria global y las empresas públicas.

Cabe precisar que en la Fase I, las empresas registradas proporcionaron información general de la naturaleza del negocio, estrategia corporativa y un recuento financiero de los últimos tres años, así como criterios acordes al perfil de la plataforma. En esta etapa se inscribieron 504 empresas, de las cuales 95 resultaron elegibles para avanzar a la siguiente etapa.

De las 95 elegibles, 64 empresas finalizaron la Fase II, y de estás 25 avanzaron a la Fase III para ser evaluadas por un jurado de 9 expertos y personalidades del entorno empresarial, siendo elegidas 18 a considerarse como las Mejores Empresas Mexicanas correspondientes a la edición 2010.

Más información en: https://www.mejoresempresasmexicanas.com/

http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3086629562676640061

INSTITUCIÓN
NEGOCIOS
SNC | AGENCIA INFORMATIVA
agenciainformativa@servicios.itesm.mx
12.11.2010

TPS - Sistema de Producción Toyota

El Sistema de Producción Toyota (TPS) permite a los miembros del equipo de producción y operaciones optimizar la calidad gracias a la mejora constante de los procesos de trabajo y a la eliminación de gastos innecesarios de recursos naturales, humanos y empresariales.

Este Sistema influye en todos los aspectos de la organización e incluye un conjunto común de conocimientos, valores y procesos de trabajo.

También otorga a los empleados responsabilidades claramente definidas en cada fase de la producción y motiva a cada miembro de la organización a esforzarse por la mejora del conjunto.

En la actualidad, el Sistema de Producción Toyota es una referencia ampliamente reconocida entre todas las empresas que han obtenido el grado de ser una "Empresa de Clase Mundial", como también aquellas empresas de otros sectores que imitan este sistema.

Nuestro método de asesoramiento permite a las empresas obtener mejoras en la productividad al mismo tiempo que satisfacen las expectativas de los clientes en relación con la calidad y la rapidez de la entrega.

http://leantps.cl/?q=node/7

CERTIFICADORAS

CICLO DE DEMING O DE MEJORA CONTINUA. (PHVA)

Debes, Procedimientos y Registros ISO 14001 UTTAB QSI

UTTAB-QSI

Debes 14001

http://www.portalcalidad.com/foros/846-norma_iso_14001_%28debes_procedimientos_registros%29

9001:2008 Cambios

MODELO INTEGRAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2008

VI) EVALUACIÓN (CERTIFICACIÓN).

OBJETIVO: DETERMINAR SI EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD HA SIDO IMPLEMENTADO DE MANERA CORRECTA Y SE MANTIENE CON EFICACIA, DE ACUERDO A LO PLANEADO Y A LA NORMA DE REFERENCIA.

DESARROLLO:
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS. CORRECCIÓN DE LAS NO CONFORMIDADES DETECTADAS DURANTE LA AUDITORÍA INTERNA.
REVISIÓN GERENCIAL. REVISIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR PARTE DE LA ALTA DIRECCIÓN PARA ASEGURAR SU CONVENIENCIA, ADECUACIÓN Y EFICACIA CONTINUA.
PRE-AUDITORÍA. PRE-EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR PARTE DEL ORGANISMO CERTIFICADOR.
CORRECCIÓN DE NO CONFORMIDADES. ELABORACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LAS ACCIONES A REALIZAR PARA CORREGIR LAS NO CONFORMIDADES DETECTADAS POR EL ORGANISMO CERTIFICADOR.
AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR PARTE DELORGANISMO CERTIFICADOR; ASÍ COMO ELABORACIÓN DELPLAN DE ACCIONES PARA CORREGIR LAS NO CONFORMIDADES DETECTADAS, EN SU CASO, DURANTE LA CERTIFICACIÓN.

MODELO INTEGRAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2008

V) IMPLEMENTACIÓN (EJECUCIÓN).

OBJETIVO: DIFUNDIR E IMPLANTAR LA DOCUMENTACIÓN Y PROCESOS QUE COMPONEN EL SGC, ASÍ COMO DAR MANTENIMIENTO AL MISMO.

DESARROLLO:
DIFUSIÓN DEL SGC. DAR A CONOCER EL SGC A TODA LA ORGANIZACIÓN, ASÍ COMO SU ALCANCE.
DIFUSIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD. DAR A CONOCER EL MANUAL DE CALIDAD Y SU CONTENIDO A TODO EL PERSONAL.
DIFUSIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS MAESTROS. DAR A CONOCER , AL PERSONAL INVOLUCRADO, LOS PROCEDIMIENTOS MAESTROS, ASÍ COMO PONERLOS EN MARCHA.
DIFUSIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS. DAR A CONOCER, AL PERSONAL INVOLUCRADO, LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS E INSTRUCTIVOS DE TRABAJO QUE APLICAN EN SUS TAREAS Y OPERACIONES, ASÍ COMO PONERLOS EN MARCHA.
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA. MONITOREO Y VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DEL SGC Y LA MANERA EN QUE SE ENCUENTRA DOCUMENTADO.

MODELO INTEGRAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2008

IV) IMPLEMENTACIÓN (SISTEMA DOCUMENTAL).

OBJETIVO: DEFINIR Y DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DOCUMENTAL QUE SUSTENTARÁ AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
DESARROLLO:
PLAN DE CALIDAD. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA (RUTA, ACTIVIDADES, RECURSOS Y PERSONAL) RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PROCESOS PARA LA CALIDAD.
MANUAL DE CALIDAD. DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE, DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LOS APARTADOS QUE DAN CUMPLIMIENTO A LA NORMA.
PROCEDIMIENTOS MAESTROS. DESARROLLO DE LOS PROCEDIMIENTOS MANDATARIOS DE LA NORMA.
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS. DESARROLLO DE LOS PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
INSTRUCTIVOS DE TRABAJO. DESARROLLO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO PARA LAS ETAPAS DE LOS PROCEDIMIENTOS QUE LO REQUIERAN.
FORMATOS Y REGISTROS. DOCUMENTOS QUE EVIDENCIARÁN EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROCESOS Y DEL SISTEMA DE GESTIÓN.
INDICADORES DE DESEMPEÑO. DOCUMENTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS Y DEL SISTEMA DE GESTIÓN.