Tabasco / Espera UJAT dictamen para segunda reacreditación de carreras económico-administrativas / Mar Sep 30

Espera UJAT dictamen para segunda reacreditación de carreras económico-administrativas *Evaluadores del CACECA visitaron la máxima casa de estudios para verificar las condiciones académicas y de infraestructura de las Licenciaturas en Contaduría Pública, Administración y Relaciones Comerciales.

Pares nacionales de prestigiadas instituciones de educación superior afiliados al Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y Administración A.C. (CACECA), realizaron una visita a la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (UJAT) con el propósito de evaluar las condiciones académicas y de infraestructura de las Licenciaturas en Contaduría Pública, Administración y Relaciones Comerciales, que están inmersas en el proceso de su segunda reacreditación. El grupo de evaluadores integrado por el investigador José Luis Hernández Flores, como coordinador; la académica Beatriz Sauza Ávila, del Instituto Superior del Oriente del Estado de Hidalgo, y Norma Angélica Hernández Gómez, de la Universidad Tecnológica de Tabasco, se reunieron el pasado 26 de septiembre con el rector José Manuel Piña Gutiérrez a fin de explicar los procesos y los criterios que guían la reacreditación por parte de este organismo, el cual está avalado por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES). Acompañados por la directora de la División Académica de Ciencias Económico Administrativas (DACEA), María del Carmen Ancona Alcocer, los evaluadores entregaron un saludo del presidente del CACECA, Eduardo Ávalos Lira, y expresaron que este organismo está comprometido con impulsar la calidad y la mejora continua de los programas que imparten las instituciones de educación superior en México, además de avanzar con firmeza en el tema de las acreditaciones internacionales. Durante el encuentro, el rector Piña Gutiérrez y la directora de la DACEA coincidieron en señalar que la máxima casa de estudios de Tabasco cuenta con una planta docente en continua preparación con estudios de maestría y doctorado, que además de hacer investigación destacan por su trabajo de tutorías con estudiantes y su participación en eventos nacionales e internacionales, por lo que confiaron en que el dictamen que emitirá el CACECA en un plazo de 60 días será favorable para el Alma Máter. http://columnastabasco.blogspot.mx/2014/09/tabasco-espera-ujat-dictamen-para.html

Mejoramiento de la competitividad de la empresa

matriz de programa de mejoramiento de la competitividad de la empresa Matriz de Control - ARAGON EMPRESA - programa de ... www.aragonempresa.com/.../excelencia_herramientas_matrizdecontrol www.aragonempresa.com/.../excelencia_herramientas_matrizplanificacio. El Programa ARAGON EMPRESA del Instituto Aragonés de Fomento (IAF) tiene como objetivo actuar en la Mejora de la Competitividad de las empresas programa de mejoramiento continuo de la calidad y - aladi www.aladi.org/nsfaladi/estudios.nsf/.../$FILE/06-10.pdf presenta el informe ejecutivo del proyecto “Programa de mejoramiento continuo de la calidad y .... resultados, tanto su impacto en la mejora de la competitividad de las empresas, como en especial .... BALANCED SCORECARD Y MATRIZ DE Sistema de Mejoramiento Empresarial - RECURSOS SAC www.recursossa.com/Documentos/1_2_3.htm La práctica llevó a la elaboración de un programa de software denominado ... El logro de una mejor posición competitiva de la empresa a través de la .... a la empresa, esquematizadas en una primera versión de la matriz competitiva, pasará ... Anexo 1 “Descripción General del Programa” El Fondo ... www.fondopyme.gob.mx/2012/pdfs/ecr_2011_2012_fpyme_anexos.pdf 14/1/2011 - medianas empresas (MIPYMES) no son competitivas” está ... través de la mejora de sus procesos”; “Promover y difundir los programas, instrumentos, .... “Resumen Narrativo de la Matriz de Indicadores para Resultados Programa INNOBIDEAK-Kudeabide para la mejora de la competitividad de las empresas a través de la gestión avanzada. 2014 http://www.euskadi.net/r33-2288/es/contenidos/ayuda_subvencion/spri_innobideak_kudeabide_2014/es_spri_i/es_arch.html Objeto: El objetivo del programa es impulsar la mejora de la competitividad de las empresas vascas mediante el apoyo a la aplicación e implantación de metodologías, herramientas y principios de Gestión Avanzada, a través de un contraste inicial y el desarrollo de proyectos piloto y/o de proyectos de consolidación. El programa se estructura en las siguientes fases: Fase 1. Contraste Inicial, cuyo objetivo es realizar un diagnóstico preciso sobre la gestión de la empresa, que permita tomar decisiones de mejora competitiva, utilizando como herramienta el Modelo de Gestión Avanzada. Es una fase obligatoria para poder continuar en el Programa. Fase 2. Plan de Acción, donde partiendo de la recomendaciones del Informe de Contraste Inicial la empresa debe elaborar un Plan de Acción, según modelo normalizado. Fase 2 A. Proyectos piloto en gestión avanzada, cuyo objetivo es realizar proyectos piloto de aplicación práctica de metodologías de gestión avanzada que incluyen la capacitación en uno o varios ámbitos de gestión identificados en el contraste inicial, que contribuyan a la mejora competitiva de la empresa. Fase 2B. Proyectos de consolidación en gestión avanzada, cuyo objetivo es realizar un proyecto de mejora competitiva mediante la consolidación de una práctica de gestión avanzada identificada en el Contraste Inicial. Se requiere de la participación de una persona consultora experta que previamente haya participado en las sesiones informativas del programa y forme parte del correspondiente listado disponible en http://www.kudeabide.com/

PROIN PROGRAMA PARA MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD INDIGENA

ACUERDO para la emisión de las Reglas de Operación del Programa para Mejoramiento de la Producción y Productividad Indígena a cargo de la Coordinación General de Fomento al Desarrollo Indígena de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas para el ejercicio fiscal 2014. Al margen un logotipo, que dice: Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas. ACUERDO PARA LA EMISION DE LAS REGLAS DE OPERACION DEL PROGRAMA PARA MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD INDIGENA A CARGO DE LA COORDINACION GENERAL DE FOMENTO AL DESARROLLO INDIGENA DE LA COMISION NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDIGENAS PARA EL EJERCICIO FISCAL 2014. NUVIA MAGDALENA MAYORGA DELGADO, Directora General de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, con fundamento en los artículos 74, 75, 76 y, 77 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria; 174, 175, 176, 178, 179, 180 y 181 de su Reglamento; 30 y 31 del Decreto de Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2014; 2 y 11 de la Ley de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, y CONSIDERANDO Que los programas de subsidio del Ramo Administrativo 6 que ejecutará la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, se destinarán exclusivamente al desarrollo de los pueblos indígenas de acuerdo con los criterios de la misma Comisión, a través de acciones que promuevan el desarrollo integral de las personas, comunidades y familias, la generación de ingresos y de empleos, y el desarrollo local y regional de dichos pueblos. Que el Anexo 24 del Presupuesto de Egresos de la Federación para el ejercicio fiscal 2014, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 3 de diciembre 2013, establece los programas sujetos a Reglas de Operación, entre los que se encuentran los que están a cargo de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, debiéndose sujetar a los requisitos, criterios e indicadores que la normatividad federal sobre la materia establece. Que de conformidad con lo dispuesto en los artículos 75 y 77 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria y con el objeto de asegurar la aplicación eficaz, eficiente, oportuna, equitativa y transparente de los recursos públicos, entre los que se encuentran los de este Programa, deberá sujetarse a Reglas de Operación que establecen los requisitos, criterios e indicadores que lo regulan. Que esta Comisión recibió los días 04 y 11 de diciembre de 2013, los oficios números 312.A.003945 y COFEME/13/3387, de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y de la Comisión Federal de Mejora Regulatoria, respectivamente, por los que emitieron la autorización y el dictamen correspondiente a las Reglas de Operación del Programa para el Mejoramiento de la Producción y Productividad Indígena para el ejercicio fiscal 2014 a cargo de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, he tenido a bien expedir el siguiente: ACUERDO PARA LA EMISION DE LAS REGLAS DE OPERACION DEL PROGRAMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD INDIGENA CARGO DE LA COORDINACION GENERAL DE FOMENTO AL DESARROLLO INDIGENA DE LA COMISION NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDIGENAS PARA EL EJERCICIO FISCAL 2014 UNICO: Se emiten las Reglas de Operación del Programa para el Mejoramiento de la Producción y Productividad Indígena, para el ejercicio fiscal 2014. 1. Introducción La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Artículo 2o., en su apartado B señala que: “La Federación, los Estados y los Municipios […] establecerán las instituciones y determinarán las políticas Continuar leyendo http://es.scribd.com/doc/219865808/Rop-Proin-2014

Preguntas ISO 9001

La nueva ISO 9001:2015 plantea cambios significativos que tendrán ... ¿Qué puedes hacer para empezar a prepararse para la transición? http://www.pymesycalidad20.com/iso-9001-2015-preguntas-resumen-rapido.html https://www.google.com.mx/?gws_rd=ssl#q=transicion+iso+9001:2015 https://www.google.com.mx/?gws_rd=ssl#q=transicion+iso+9001:2015

Análisis del Borrador ISO 9001/2015

Análisis del Borrador ISO 9001/2015 En junio de 2013 se distribuyó el borrador “ISO/CD1 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos” a los miembros del Comité ISO/TC 176, iniciándose así un periodo de tres meses para la aportación de comentarios y la votación sobre el avance al siguiente estado en el proceso de revisión. Este documento incluye algunas novedades, que aunque aún deben ser maduradas por los expertos del grupo de trabajo, ya marcan algunas líneas de cambio destacables. Borrador ISO 9001 2015 En primer lugar, se adopta la Estructura de Alto Nivel establecida por ISO en sus directivas para el desarrollo de normas de sistemas de gestión. De esta forma, los requisitos especí­ficos de la ISO 9001 quedarán integrados en un esquema, terminología y requisitos generales que serán compartidos por las distintas normas de sistemas de gestión. La Estructura de Alto Nivel incorpora determinados conceptos que para la Norma ISO 9001 son novedosos y que se están particularizando a su ámbito de aplicación. En este sentido, por ejemplo, en el apartado correspondiente a Conocimiento de la organización y de su contexto será necesario determinar qué aspectos internos y externos pueden afectar a la plani­ficación del sistema de gestión de la calidad para considerarlos en su desarrollo. Con el desarrollo en los últimos años de numerosas normas tanto sectoriales como genéricas (sector de alimentación, sanidad, seguridad de la información, responsabilidad social, gestión de riesgos, etc…), se ha puesto de manifiesto por parte de los usuarios, la necesidad de alcanzar un mayor alineamiento entre todas ellas. Las organizaciones intentan optimizar la implantación de diferentes sistemas de gestión, que en ocasiones comparten terminología, requisitos, criterios generales y responsabilidades. De forma esquemática, se representa la estructura común a incorporar por ISO 9001: 2015 en su proceso de revisión, en la siguiente figura. Estructura alto nivel Como respuesta a esta demanda, ISO ha desarrollado el Anexo SL, Apéndice 2 de las Directivas ISO/IEC en el que se establecen: estructura de alto nivel para la ISO 9001, texto esencial idéntico, y términos y definiciones esenciales comunes. Su ámbito de aplicación se extiende con carácter general a las normas de sistemas de gestión elaboradas y revisadas en el seno de ISO, con el objetivo fundamental de facilitar a los usuarios su implantación integrada. ESTRUCTURA ISO 2008 vs ISO 2015 ESTRUCTURA ISO 2008 vs ISO 2015 4. Contexto de la organización Comprensión de la organización y su contexto. Se debe tener en cuenta todos los factores externos e internos que sean pertinentes y documentarlos. Tenemos que ser conscientes de nuestro “propósito” como organización y consideramos cómo nuestra estrategia empresarial apoya este concepto. Se requiere a la organización determinar qué aspectos internos y externos pueden afectar a la planificación del sistema de gestión de la calidad y pueden utilizarse como input para su desarrollo. Respecto a la referencia incluida en borrador sobre la determinación de los requisitos y expectativas de las partes interesadas relevantes, el planteamiento actual es no extender el concepto de partes interesadas a aquellas que no estén directamente relacionadas con el alcance de la Norma (clientes, reguladores, etc…). Contexto externo: el entorno social y cultural, legal, reglamentario, financiero, tecnol6gico, económico,… Incluyendo valores y expectativas de las partes interesadas externas. Contexto interno: la gobernanza, la estructura organizativa, los roles y responsabilidades; las políticas, los objetivos, las personas,… incluyendo valores de las partes interesadas internas y la cultura de la organización. Contexto de la organización Análisis del resto de apartados del borrador en el siguiente enlace: Borrador ISO 9001 2015 Proceso de transición de la certificación ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015 El proceso de transición establecido es de un periodo de tres años desde la publicación de ISO 9001:2015 para que los usuarios adapten sus sistemas de gestión. Según las fechas previstas para ello, tras septiembre de 2018, las certificaciones ISO 9001:2008 dejarán de ser válidas. En cuanto a las certificaciones iniciales bajo acreditación, a partir de marzo de 2017 deberán realizarse respecto a ISO 9001:2015. Para llevar a cabo esta transición con garantías de éxito, las organizaciones deberían: - Identificar los posibles nuevos requisitos que necesiten ser tratados - Desarrollar un plan de implementación – Proporcionar formación y toma de conciencia adecuados a todas las partes involucradas - Actualizar el sistema de gestión de calidad para cumplir los requisitos identificados y verificar su eficacia - Cuando sea aplicable, acordar con su entidad de certificación los pasos necesarios para la transición. Vídeo sobre la revisión de la ISO 9001. Ver vídeo. Nigel Croft, presidente del subcomité de la ISO responsable de ISO 9001 nos habla de cómo la revisión está progresando, lo que es nuevo y lo que se viene. Algunos de los aspectos más destacados incluyen: ¿Por qué ISO está revisando la norma ISO 9001 (04:20) ¿Qué implica el proceso de revisión (06:45) ¿Quién puede participar en el proceso (12:43) ¿Cuáles son los mayores cambios hasta el momento (fase de proyecto Norma Internacional) (14:00) ¿Qué significan los cambios para los usuarios (22:00) ¿Cuáles son los próximos pasos grandes (28:44) ¿Cuándo los usuarios tienen que ajustarse a la revisión de 2015 (30:10). http://cfe.es/analisis-del-borrador-iso-90012015/

Formacion docente

Formación docente continua y nuevas tecnologías. El desafío de cambiar mientras se enseña / Formacao docente continua e novas tecnologías. O desafio de mudar enguanto ensina-se Con este número monográfico queremos contribuir a generar un estado de conocimiento y una reflexión académica y político-educativa sobre la introducción de las nuevas tecnologías en la formación docente continua. Para ello se presentan artículos que reflexionan sobre políticas y experiencias en curso, uso de plataformas y recursos digitales en la formación docente continua, problemas y estrategias didácticas, impacto en las prácticas cotidianas, impacto en la organización y regulación de la oferta formativa, entre otros aspectos. http://www.rieoei.org/index.php

Acreditación internacional con SACS

Acreditación internacional con SACS ¿Que es SACS? La Asociación de Escuelas y Universidades del Sur de Estados Unidos (Southern Association of Colleges and Schools, SACS) es uno de los siete organismos acreditadores regionales reconocidos por el Council for Higher Education Accreditation (CHEA) de los Estados Unidos. Fundada en 1895, la Asociación está facultada para acreditar colegios y universidades de 11 estados del sur-este de Estados Unidos y de los países de América Latina. Actualmente acredita más de 13.000 instituciones públicas y privadas en los niveles de Kínder, Primaria, Secundaria, Profesional y/o Posgrado. El órgano encargado de la acreditación de las Instituciones de Educación Superior (Comission on Colleges, SACS-COC) cuenta con más de 800 instituciones acreditadas incluyendo cinco de América Latina. Use la barra horizontal para navegar Página 1 de 1 Ver definiciones usadas Información adicional para: Directivos Profesores Administrativos Información para Directivos ¿Por qué acreditarse con SACS? El proceso de acreditación ante SACS es totalmente voluntario y persigue principalmente el aseguramiento de la calidad en los procesos académicos. Estar acreditado significa que la Universidad: Cuenta con una misión adecuada y los recursos, programas y servicios suficientes para su cumplimiento y sostenibilidad. Ha definido de manera clara objetivos educacionales que son consistentes con su misión y apropiados para el tipo de programas que ofrece Mide con éxito el cumplimiento de estos objetivos y da muestras claras de mejoramiento. La acreditación se da luego de una rigurosa revisión interna y externa en la que la institución es evaluada respecto a un conjunto de estándares y por lo tanto es una declaración del compromiso continuo de la Universidad en relación con la integridad y capacidad para ofrecer programas y servicios con base en unos principios de acreditación. ¿Cómo acreditarse con SACS? ElManual para las Instituciones que solicitan la acreditación inicial ante SACS distingue 4 fases que involucran a la entidad solicitante, los Comités de Candidatura y Acreditación, el Consejo Directivo SACSCOC, y personal de la Comisión. Fase 1: Construcción de una base de entendimiento (Building a Foundation of Understanding). Consiste en la asistencia a una serie de talleres que buscan el pleno entendimiento de los requerimientos centrales (Core Requierements) y normas generales (Comprehensive Standards), así como de los procedimientos de aplicación y documentación. Fase 2: Revisión inicial de la documentación (Initial paper review) La Universidad se convierte en aplicante a la entrega del Documento de Aplicación. La revisión de este documento por parte de SACS sirve para determinar si se autoriza la vista de un Comité de Candidatura a la Universidad. El Documento de Aplicación busca evidenciar el cumplimiento de algunos de los requerimientos centrales y normas generales a que hace referencia los Principios de acreditación. Fase 3: Revisión in situ del Comité de Candidatura (On-Site Review by a Candidacy Committee) Se da una visita del Comité de Candidatura para corroborar la información suministrada por la Universidad y elaborar un reporte para el Consejo Directivo SACSCOC. Con base en este reporte y en la información proporcionada por la Universidad el Consejo decide si le otorga o no el estatus de candidata hasta por un periodo de 4 años. Fase 4: Revisión in situ del Comité de Acreditación (On-Site Review by an Accreditation Committee) La Universidad suministra una Certificación de Cumplimiento (Compliance Certification) que es verificada por el Comité de Acreditación mediante una visita en la que es elaborado un nuevo reporte. Con base en las recomendaciones que aparecen en el reporte, la Universidad elabora una documento de respuesta que es evaluado por el Jefe del Comité de Acreditación. El reporte del Comité de Acreditación, la respuesta de la Universidad y el Análisis de la misma por parte del Jefe del Comité son revisadas por el Consejo Directivo SACSCOC quien decide si otorga la acreditación inicial ala Universidad o le mantiene el estatus de candidato. http://planeacion.uniandes.edu.co/acreditacion-internacional-con-sacs/acreditacion-internacional-con-sacs http://www.ur.mx/LinkClick.aspx?fileticket=%2FyE2D%2FLXM%2BI%3D&tabid=3872&mid=6440&language=en-US http://www.scielo.br/pdf/aval/v14n2/a04v14n2.pdf

CONGRESO INTERNACIONAL MULTIDISCIPLINARIO SOBRE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN

CONGRESO INTERNACIONAL MULTIDISCIPLINARIO SOBRE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN En nombre de las instituciones educativas SISTEMA VALLADOLID y MULTIVERSIDAD LATINOAMERICANA les ofrecemos un saludo fraterno. Y agradecemos la inversión en tiempo, familia y recursos por haber asistido a este CONGRESO en la bella ciudad de Guadalajara. Concurrimos a este IV CONGRESO INTERNACIONAL MULTIDISCIPLINARIO SOBRE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN de casi todos los estados del país y de otras naciones hispano-parlantes. Compartiendo experiencias y propuestas para le mejora educativa es una tarea permanente de todos quienes en aulas o en oficinas escolares mediamos para egresar alumnos más preparados para los retos de vida, pero sobre todo, mejores seres humanos. Es la educación la profesión de mayor responsabilidad en este y en todos los países del mundo; referente para el éxito o el fracaso, bienestar social, cultural, político y económico. De producción científica y del Producto Interno Bruto. En fin, nada escapa a la educación. En los países donde tenemos resultados deficientes se culpa a los maestros y en los países con altos estándares educativos se alaban las políticas de gobierno. Soy un convencido que para mejorar los resultados se requieren mayores esfuerzos de todos los directores escolares. La educación pública y la privada podrán ir cerrando la brecha en la medida que se tengan directores dispuestos a aplicar la normatividad interna de cada plantel, dirigiendo y administrando sin temores gremiales. Leemos y escuchamos casi a diario un linchamiento mediático en una escuela: sus directores. En las orquestas se alaba o se critica al director según el desempeño del equipo conformado; en el ramo de la construcción se felicita o se cuestiona a los ingenieros o arquitectos que diseñan o dirigen grandes obras. En las escuelas no se ha cuestionado el trabajo de los directivos y entonces tal pareciera que estamos en la época de la educación preceptiva. Por lo anterior, proponemos: 1.- Apertura y acercamiento total entre directores y maestros; 2.- Propiciar con responsabilidad más trabajo en equipo; 3.- Mayor supervisión, seguimiento y retroalimentación; 4.- Involucrar más al alumno en la construcción del conocimiento, y 5.- Clases modelos impartidas por los mismos docentes de las escuelas para ser observadas y mejoradas por el resto de los compañeros. Recuperado de http://congresointernacionaleducativomultidisciplinario.com.mx/

Documentos guia FIMPES 2014

Documentos guia FIMPES 2014 Título Tamaño de los Campus Respuesta Institucional Reglamento Observadores Guía IES Criterio Guía Evaluador Debe Guía Evaluador Criterio 5-9 Guía de Reportes de Avances 10-09-2003 Formato Perfil Oferta Educativa IES Formato 1B Cedula de Información 5-2-4 Formato 1A Cedula por Nivel 5-9 Avances sobre las Recomendaciones Actualizado el 19 de Mayo del 2014 Recuperado 26 julio 2014 http://www.fimpes.org.mx/index.php/documentos-guia

Estatus de Acreditación FIMPES

Estatus de Acreditación De las 114 instituciones que a la fecha se encuentran asociadas, 88 (77.1%) están acreditadas y 26 (22.9%) por acreditar. El detalle del estatus de los miembros acreditados, de acuerdo a las distintas modalidades, es el siguiente: Lisa y llana 51 57.9% Sin observaciones 32 36.3% Con recomendaciones 3 3.4% Con condiciones 2 2.2% TOTAL 88 100.0% Cabe hacer notar que el 94.2% de las instituciones acreditadas cuentan con la modalidad lisa y llana o sin observaciones y, merece mención especial, que 33 de las asociadas tienen ya el Registro de Excelencia Académica que otorga la Secretaría de Educación Pública: Recuperadi Julio 2014 http://www.fimpes.org.mx/index.php/estatus

CIEES ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL Función del Comité El Comité de Administración y Gestión Institucional y el Comité de Difusión, Vinculación y Extensión de la Cultura son dos de los nueve Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) que funcionan en México, y que fueron establecidos por la Coordinación Nacional para la Planeación de la Educación Superior (CONPES) a inicios de la década de los noventa, para realizar la evaluación diagnóstica, el seguimiento y el aseguramiento de la calidad de las funciones de las Instituciones de Educación Superior del país. La finalidad de estos procesos de evaluación es mejorar la calidad de los resultados y de los procesos del trabajo académico de las instituciones. Estos Comités, a través de su trabajo evaluativo, tienen como objetivo colaborar con el sistema de educación superior, y en particular con cada una de las instituciones de todos los subsistemas de educación superior, para reconocer la calidad del conjunto de funciones y procesos que realizan para cumplir con su misión, fines, objetivos y actividades propias que le dan su razón de ser, a fin de que logren cumplir adecuadamente las tareas que le competen. La acreditación institucional es el paso siguiente de la evaluación diagnóstica, tiene como marco de referencia las características de una institución de educación superior de buena calidad, contempla la valoración de cinco ejes de desarrollo y 16 categorías: el proyecto institucional, que comprende las categorías de legislación y planeación-evaluación; la estructura, con las categorías de procesos académicos, alumnos, personal académico e investigación; la gestión institucional, que incluye las categorías de gobierno y clima organizacional, estructura de organización, recursos humanos, procesos administrativos y finanzas; la infraestructura, con la categoría de recursos físicos e instalaciones, el eje de impacto y relación con el entorno, con las categorías de vinculación, difusión de la cultura y extensión de los servicios, internacionalización e innovación. Se trata, en síntesis, de todas aquellas actividades que tienen el propósito de establecer las mejores condiciones posibles para el desempeño de las funciones sustantivas en cada institución de educación superior. MIEMBROS DEL COMITÉ VOCAL EJECUTIVO Dr. Enrique Gutiérrez López MIEMBROS DEL COMITÉ M. A. Francisco Álvarez Vales Dr. José Luís Arcos Vega Dr. Antonio Ávila Storer M. en Ed. María Elena Barrera Bustillos Dr. Víctor Antonio Corrales Burgueño L. A. E. Jesús Humberto Dardón Hernández M. en C. Edgardo Hernández Chavero Dra. Olga Hernández Limón Mtra. Yolanda Legorreta Carranza Dr. Juan José Sevilla García Mtra. Gabriela Legorreta Mosqueda Dr. Mario Nieves Soto Mtro. Joel Ávila Ontiveros http://www.ciees.edu.mx/index.php/comite-s/administracion

CIEES Comité de Ciencias Sociales y Administrativas (CCSyA)

Función del Comité El Comité de Ciencias Sociales y Administrativas (CCSyA) es uno de los nueve comités que integran los CIEES, mismo que fue instaurado oficialmente en enero de 1993, es decir, dos años después de haber sido creados los CIEES. El CCSyA fue creado en el entendido de poder contribuir en el logro del Objetivo General de los CIEES que corresponde a lo siguiente: “Coadyuvar al mejoramiento de la calidad de la educación superior en México, a través de la evaluación diagnóstica de las funciones institucionales de los programas que se ofrecen en las instituciones de ese nivel de estudios (…)” Como su nombre lo indica, el Comité estará a cargo de realizar procesos de evaluación, en el área del conocimiento de las Ciencias Sociales y Administrativas, considerando los distintos niveles académicos de educación superior que corresponden al Técnico Superior Universitario o Profesional Asociado, Licenciatura, Especialidad, Maestría y Doctorado. El proceso de evaluación que el CCSyA sigue se resume en: identificar fortalezas y áreas de oportunidad de mejora; analizar las causas de las problemáticas detectadas y emitir recomendaciones que lleven a los programas educativos, a solventar las áreas de oportunidad identificadas. Esto se logra considerando los indicadores de calidad que se encuentran en la Metodología General de Evaluación, aprobada por la Coordinación General de los CIEES. El Comité realiza sus trabajos con la participación de pares académicos titulares e invitados, de diversas instituciones de Educación Superior, tanto públicas como particulares, que considera a su vez los distintos subsistemas y modalidades de enseñanza, como la educación presencial, a distancia, enseñanza abierta y mixta. Integrantes del Comité Pares Titulares Mtro. Víctor Manuel Lerma Moreno (Universidad Juárez del Estado de Durango) Mtro. Juan Francisco Cinco Zamarrón (Universidad Autónoma de Chihuahua) Dra. Rosa María Valle Gómez-Tagle (Universidad Nacional Autónoma de México) MIEMBROS DEL COMITÉ Mtro. José Ubaldo Ramírez Javier Mtro. Francisco Javier Solana Ortiz C. Héctor Daniel Estrada Pérez http://www.ciees.edu.mx/index.php/comite-s/sociales

ANUIES Programa de Apoyo a la Formación Profesional (PAFP)

Programa de Apoyo a la Formación Profesional (PAFP) ¿Qué es el PAFP? Una iniciativa de la ANUIES que opera desde el 2007 para mejorar la calidad de los procesos educativos y fortalecer el perfil profesional y la calidad de los egresados de las instituciones públicas de educación superior. A través del programa, se invita a las instituciones de educación superior públicas asociadas que ofrecen programas académicos de Técnico Superior Universitario o Licenciatura, para que continúen mejorando sus procesos de formación profesional y que presenten proyectos académicos que contribuyan a mejorar el aprendizaje de los alumnos e incrementen sus habilidades y competencias profesionales. ¿Quiénes pueden participan? Podrán participar las instituciones de educación superior públicas asociadas que ofrecen programas académicos de Técnico Superior Universitario o Licenciatura. No podrán participar las instituciones que: Adeuden informes académicos o financieros de este Programa correspondientes a 2012 o anteriores. Incumplan en tiempo y forma los requisitos establecidos en esta Convocatoria o en los lineamientos respectivos. ¿Cuál es el objetivo? Contribuir a la mejora de la calidad de la educación que ofrecen las instituciones públicas asociadas, mediante el apoyo a proyectos que favorezcan una mejor formación académica, el desarrollo de competencias profesionales, la permanencia en las aulas y el egreso oportuno de los estudiantes. ¿Qué tipo de proyectos participan? Proyectos institucionales concebidos a través de un análisis de sus procesos de formación profesional, que atiendan situaciones relacionadas con: la atención al rezago educativo de los alumnos de nuevo ingreso; mejora de sus sistemas de tutoría y acompañamiento a estudiantes de bajo desempeño académico; innovación de estrategias para el aprendizaje en áreas de conocimiento con mayor reprobación; enriquecimiento de la formación práctica y su vinculación con el sector productivo y social; asegurar el aprendizaje del inglés u otro idioma; fortalecimiento de las habilidades de comunicación oral y escrita, y en su caso, de razonamiento matemático, entre otras situaciones que resulten pertinentes en cada caso. Montos de apoyo Los proyectos institucionales que se presenten a evaluación, podrán participar hasta por un monto máximo de $1,000,000.00 (Un millón de pesos 00/100 M.N.). Fecha de última modificación: 12 de mayo de 2014 | Responsable de la información: Efraín Juárez González http://www.anuies.mx/content.php?varSectionID=96

ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 1.- ¿Qué es Calidad? Totalidad de cualidades o características de un producto o servicio que poseen la habilidad de satisfacer las necesidades del cliente. 2.- ¿Qué es un Sistema de Calidad? Conjunto de estructuras, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo las actividades de calidad. 3.- ¿Cuáles son los objetivos de un Sistema de Calidad? - Prevenir riesgos - Detectar errores - Corregir fallas - Mejorar la eficiencia - Reducir tiempos 4.- ¿Qué significa ISO? ISO viene del vocablo griego “ISOS” que significa “IGUAL”, indicando su espíritu normativo de ESTANDARIZAR las formas de hacer las cosas, para reducir sistemáticamente la variabilidad, la cual es considerada el principal enemigo de la CALIDAD. Basado en lo anterior, ISO son las iniciales de la Organización Internacional para la Estandarización. 5.- ¿Qué son las normas ISO? Son un conjunto de normas que proporcionan lineamientos generales para el desarrollo y administración de sistemas de calidad. Es un documento de aseguramiento y gestión de Calidad: la norma no contempla el aseguramiento del producto, sino el sistema de calidad que genera el producto. 6.- ¿Qué es SGC? Significa Sistema de Gestión de Calidad 7.- ¿Cuál es la norma de gestión de la calidad en la que se quiere certificar a la Universidad Autónoma de Yucatán? Es la ISO 9001:2008 8.- ¿Qué es 9001 o por qué 9001? El número de la norma se asigna para diferenciarla de otras normas, en este caso la serie ISO 9000 se enfoca al tema “calidad” y hay varias normas dentro de esta familia, por ejemplo la ISO 9000 que se llama “Fundamentos y vocabulario”, la ISO 9001 que contiene los requisitos para que una empresa se certifique y la ISO 9004 se llama “Directrices para la mejora” o sea que se ocupa una vez que ya se tiene un sistema instalado y se busca mejorarlo. Estas normas son consideradas con Documentos Externos los cuales puedes consultar. 9.- ¿Qué significa el 2008? Es el año en el que se hizo la última actualización de la norma. 10.- ¿Cada cuanto tiempo se actualiza la versión de las normas ISO? Se reúnen los representantes de los cerca de 100 países que emiten la norma y le hacen adecuaciones. La siguiente actualización será en septiembre de 2015. 11.- ¿Cuántos y cuáles son los requisitos de la norma ISO 9001:2008? Toda organización debe cumplir con los 5 requisitos de la Norma los cuales son: 4.0 Sistema de Gestión de Calidad 5.0 Responsabilidades de la Dirección 6.0 Gestión de Recursos 7.0 Prestación del Servicio 8.0 Medición, Análisis y Mejora 12.- ¿Qué es un requisito de norma? Un requisito de Norma es aquel “debe” que la organización requiere implementar o cumplir para trabajar bajo un Sistema de Calidad tipo ISO. Los requisitos de norma son 5 los cuales van del punto 4 al 8 de acuerdo a lo descrito en la Norma (Son del 4 al 8 porque la norma está dividida en capítulos y los requisitos comienzan en el capítulo 4 y terminan en el capítulo 8. 13.- ¿Cuáles son las bases para un documento ISO? - Documentar - Ejecutar Procedimientos - Generar Registros - Demostrar que funciona - Verificar con Auditorías 14.- ¿Cuáles son los principios bajo los cuales trabaja la norma? Son 8 principios: - Enfoque al cliente. - Liderazgo. - Participación del personal. - Enfoque basado en procesos. - Enfoque basado en sistemas para la gestión. - Mejora continua. - Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. - Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. - Así mismo es importante que conozcas: La Política y Objetivos de Calidad Alcance del Sistema de Calidad, es decir qué procesos abarca. Mapeo de Procesos dentro de alcance. Toda esta información la podrás encontrar dentro del MANUAL DE CALIDAD. http://www.calidad.uady.mx/resources/nosotros/index.html

Programa de Formación Docente (PROFORDEMS)

El Programa de Formación Docente (PROFORDEMS) tiene el objetivo de formar a los docentes de los planteles de Educación Media Superior para contribuir al alcance del perfil docente, establecido en la Reforma Integral de Educación Media Superior (RIEMS). El PROFORDEMS ofrece una "Especialidad en Competencias Docentes", impartida por la Universidad Pedagógica Nacional, y un "Diplomado en Competencias Docentes en el Nivel Medio Superior", que proporcionan instituciones de Educación Superior afiliadas a la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES). El perfil del docente está conformado por una serie de competencias, definidas en el Acuerdo Secretarial 447, y que serán desarrolladas por los maestros al cursar el diplomado o la especialidad. A continuación se enumeran las competencias: Organiza su formación continua a lo largo de su trayectoria profesional. Domina y estructura los saberes para facilitar experiencias de aprendizaje significativo. Planifica los procesos de enseñanza y de aprendizaje atendiendo al enfoque por competencias, y los ubica en contextos disciplinares, curriculares y sociales amplios. Lleva a la práctica procesos de enseñanza y de aprendizaje de manera efectiva, creativa e innovadora a su contexto institucional. Evalúa los procesos de enseñanza y de aprendizaje con un enfoque normativo. Construye ambientes para el aprendizaje autónomo y colaborativo. Contribuye a la generación de un ambiente que facilite el desarrollo sano e integral de los estudiantes. Participa en los proyectos de mejora continua de su escuela y apoya la gestión institucional. Por otra parte, para aquéllos docentes que no han obtenido su título profesional, la SEMS creó el programa de Titulación de Docentes, el cual ofrece las siguientes alternativas para titularse: "Acuerdo 286", que es un examen de acreditación aplicado por el Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior (CENEVAL). http://www.sems.gob.mx/en_mx/sems/programacion_de_formacion_docente

PROFORDEMS

Diplomado en Competencias Docentes en el Nivel Medio Superior La Secretaría de Educación Pública, a través de la Subsecretaría de Educación Media Superior y con la participación de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior, abre este espacio académico que contribuirá a la formación profesional, al análisis de la experiencia individual y colectiva, a la práctica de una comunicación sólida, y a la generación de nuevas perspectivas educativas que, además de consolidar resultados positivos , logren configurar la acción pedagógica pertinente a la diversidad y riqueza de las distintas regiones del país, para brindar a la población una educación de calidad, base del cambio social y orientadora de las concepciones del desarrollo integral del ser humano en armonía con su ambiente natural y promotor del crecimiento sociocultural y económico. Así, el Diplomado en Competencias Docentes en el Nivel Medio Superior constituye una valiosa oportunidad para participar activamente en la Reforma Integral de la Educación Media Superior, dando cuenta del compromiso profesional que aliente a vivir en todos y cada uno de nuestros espacios escolares la actitud y acción de cambio, involucrándonos en la concepción y aplicación de nuevos métodos y estrategias para generar prácticas pedagógicas innovadoras que lleven a directivos, docentes y estudiantes a vincularse estrechamente en la conformación de un sendero de crecimiento educativo, abierto al aprendizaje permanente y a la valoración esencial de la persona. Los invitamos a hacer de la formación profesional docente el fundamento de la dinámica de desarrollo de nuestras instituciones y la meta personal que contribuirá a dar un sentido y significado único a la Reforma Integral de la Educación Media Superior para construir en conjunto un país orgulloso de la calidad de su educación. http://profordems.anuies.mx/

ACREDITACIÓN

ACREDITACIÓN Durante 10 años de trabajo, el CACECA ha logrado la acreditación del 49% de la matrícula nacional de educación de nivel superior en administración y contabilidad.

Existen estándares de calidad establecidos, constituyen una guía para el perfeccionamiento de los programas académicos, a fin de que las Instituciones Educativas de Nivel Superior cumplan su misión de formar cuadros de egresados que contribuyan al desarrollo de la sociedad, con calidad y pertinencia. Algunas de las instituciones de nivel superior que han acreditado programas académicos son: Sistema Tecnológico de Monterrey ITESM, Red de universidades UVM, IPN, UNAM, UAM, Universidad de Guadalajara, Universidad Autónoma de Nuevo León, Universidad Veracruzana, otras Universidades Autónomas y Universidades Tecnológicas. ¿Qué es la Acreditación? La ANUIES desde 1972, en su XIV Asamblea General, celebrada en Tepic, Nayarit, recomendó dar atención al tema de la acreditación, definiéndola como "un sistema de créditos", encaminado a otorgar reconocimiento a las habilidades y destrezas adquiridas. Para las instituciones, la acreditación puede entenderse como “una valoración que indica si una institución alcanza un nivel o estatus determinado”. (ANUIES, 2001). A partir de la acreditación, se decide si la institución educativa es adecuada en diversos sentidos y por lo tanto debe recibir aprobación, es decir deber ser admitida en una categoría determinada (de acreditada). La calificación para lograr el estatus de acreditada de una institución educativa se define conforme al logro de cierto número de estándares de calidad, y el resultado es una decisión afirmativa/negativa, representada por una calificación en una escala lineal. http://www.caceca.org.mx/web20/index.php/sample-sites

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C.

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C. Nuestro Valor Somos un organismo privado, incluyente, multisectorial, independiente y sin fines de lucro. Nuestro objetivo principal es fortalecer a las organizaciones de la rama industrial, comercial y de servicios de todos los sectores, interesadas en contar con niveles de competitividad nacional, regional e internacional. Para ello, ofrecemos servicios especializados en Normalización, Verificación, Evaluación de la Conformidad y Certificación. Nuestra Trayectoria En el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC) contamos con 20 años de experiencia en la contribución al fortalecimiento de las organizaciones en diversos temas de certificación. Conjuntamente, trabajamos con expertos en diferentes ámbitos para concentrar el conocimiento sobre las mejores prácticas que las organizaciones requieren a través de la elaboración de Normas Mexicanas (NMX). Además, contamos con el personal más competente en múltiples sectores, lo que nos ayuda a detectar las necesidades específicas de nuestros clientes. Directorio Ing. Francisco Javier Reed y Martín del Campo Presidente IMNC francisco.reed@imnc.org.mx Ing. Viviana Fernández Camargo Directora General viviana.fernandez@imnc.org.mx Q.F.B. Hortensia Villavicencio Álvarez Directora Técnica hvillavicencio@imnc.org.mx http://www.imnc.org.mx/quienes_somos.html

Importancia de la Certificación

Gestión de la Calidad ISO 9001:2008 CURSOS | NORMAS RELACIONADAS Importancia de la Certificación Actualmente, existen más de un millón de organizaciones certificadas en esta norma alrededor del mundo. Su éxito se justifica en el establecimiento de una plataforma y lenguaje comunes entre las organizaciones al hablar de calidad. Beneficios La familia de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad aporta un importante número de beneficios, entre otros, los siguientes: Son aplicables para toda clase de productos (incluyendo servicios) en todos los sectores de actividad y para organizaciones de cualquier tamaño. Cuenta con un lenguaje claro, lo cual facilita su entendimiento y aplicación. Se reduce significativamente la cantidad de documentación requerida. Existe una conexión directa del Sistema de Gestión de la Calidad con los procesos de la organización. Propicia una evolución natural hacia la mejora de los proceso de la organización. Proporciona mayor orientación hacia la mejora continua y hacia la satisfacción del cliente. Asegura la identificación y satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas. Impacto de la Certificación La certificación del Sistema de Gestión de la Calidad de su organización puede tener un impacto sobre: La fidelidad del cliente. La reiteración de negocios y referencia o recomendaciones de la organización. Los resultados operativos, tales como los ingresos y la participación en el mercado. La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organización. La habilidad para crear valor, tanto para la organización, como para sus proveedores, median te la optimización de costos y recursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta ante mercados cambiantes. Contacto para información de los Certificados emitidos y del Organismo de Certificación Ing. Abel Basilio Jefe de Gestión y Aseguramiento gestion@imnc.org.mx Teléfono: 55-46-45-46 ext. 6130 Contacto del departamento de Certificación de Sistemas de Gestión Ing. Oscar Rubí Velasco Coordinador de Certificación de Sistemas de Gestión Email: orubi@imnc.org.mx tel 5546-45-46 ext 6102 http://www.imnc.org.mx/servicios_cert_sist_calidad.html

Taller participacion PNC

Taller Resumen Ejecutivo julio 2 @ 10:00 am - 6:00 pm Identifica los lineamientos y aspectos metodológicos para documentar de manera efectiva a tu organización; Conoce el proceso de diagnóstico y valoración utilizado por los evaluadores para la adecuada estructuración del Resumen Ejecutivo. Informes e inscripciones: Tel. (55) 5661.6566 olivia.galvan@pnc.org.mx ¿Deseas este taller en tu organización? Pregunta por la sesión in house + Google Calendar+ Importar de iCal Detalles Fecha: 2 julio, 2014 Hora: 10:00 am - 6:00 pm Categoría del Evento: Capacitación Organizador Olivia Galvan Teléfono: (55) 5662 1661 Email: olivia.galvan@pnc.org.mx Lugar Premio Nacional de Calidad Teléfono: (55) 5661.6566 Salvador Novo 31, Barrio Santa Catarina, Coyoacán, Mexico, Distrito Federal 04010 México

Premio Nacional de Calidad

Modelo Nacional para la Competitividad El Modelo Nacional para la Competitividad (MNC) es un instrumento desarrollado por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., para responder a la dinámica de los retos macro y micro económicos globales que enfrentan las organizaciones de nuestro país, enfatizando en las oportunidades comunes de la gestión organizacional de México. El Modelo Nacional para la Competitividad es la base con la que se evalúa a las organizaciones aspirantes al Premio Nacional de Calidad y a las que participan en el Premio Baja California a la Calidad y Competitividad. ¿Qué es el MNC? Es una guía de dirección, aplicable a todo tipo de empresas e instituciones independientemente de su tamaño y sector. Su diseño ha sido pensado para facilitar un proceso de reflexión en los directivos sobre la dinámica del entorno en el que participa su organización, para definir estrategias que le permitan capitalizar retos y oportunidades y, generar valor en el corto, mediano y largo plazo. El Modelo visualiza a la organización en un contexto integral, a través de un enfoque a resultados de competitividad y sustentabilidad, la mejora continua, innovación, flexibilidad y agilidad y, la creación de valor, como principios que orientan hacia la competitividad y sustentabilidad de la organización atributos que lo hacen único, creando una gran brecha respecto a los modelos de gestión existentes. ¿Qué no es el MNC? En congruencia a su contexto de competitividad y sustentabilidad, el Modelo no se enfoca en segmentos de gestión, incluye de manera integral todas las perspectivas de dirección organizacional, impulsando a los directivos a enfatizar en aquellos elementos que inciden en su desempeño sin descuidar las consecuencias sistemáticas en la organización. No es un Modelo exclusivo para empresas privadas, es un Modelo que promueve la eficiencia en el desempeño para desarrollar capacidades que fortalezcan la habilidad, para responder de manera innovadora, ágil y flexible a los requerimientos de los grupos de interés de la organización, conceptos que son plenamente aplicables a las instituciones gubernamentales, educativas, de salud, clústeres, emprendedores, asociaciones civiles, etc. El Modelo Nacional para la Competitividad, no es un check list, lista de verificación o norma, es un modelo amplio que no prescribe métodos, sistemas o herramientas, ya que todas las organizaciones responden de manera diferente a entornos diferentes. El Modelo no es un cuestionario, su diseño con base en preguntas incita a una profunda reflexión sobre los retos de la organización. La manera adecuada de documentar las reflexiones del grupo directivo sobre su organización, es a través del desarrollo de un Caso Organizacional (Método del Caso). Modelo Nacional para la Competitividad versión para Medianas y Grandes Empresas mnc myg 2012

Modelo Nacional para la Competitividad versión para Micro y Pequeñas Empresas mnc mipymes 2012

El Modelo Nacional para la Competitividad en sus dos versiones: Para Grandes y Medianas Empresas y para Micro y Pequeñas Empresas, es una guía de reflexión para que los directivos identifiquen con claridad los retos y oportunidades que le representa su entorno, para que con base en ello realicen: a) La evaluación del desempeño competitivo y sustentable de la organización, para generar aprendizajes que fortalezcan la definición de rumbo; b) Una definición estratégica de su rumbo, la forma en que va a competir y por ende, las ventajas competitivas con las que busca diferenciarse; c) La alineación de las estrategias, al diseño organizacional para asegurar su ejecución; d) La identificación de las capacidades clave de la organización y la forma en que serán desarrolladas o robustecidas; e) Una ejecución impecable de la estrategia y la implementación de las ventajas competitivas. http://ibccmx.org/index.php?option=com_content&view=article&id=14:modelo-nacional-para-la-competitividad&catid=8:sobre-premio&Itemid=11

Premio Nacional de Calidad

Premio Nacional de Calidad Contenido presentado por Nacional Financiera Objetivo El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción organizacional de México, que entrega el Presidente de la República a empresas e instituciones que son ejemplos de excelencia. Es un programa estratégico de la Secretaría de Economía, cuya administración encomienda al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., que funge como tercera parte para garantizar que el proceso de evaluación y selección de ganadoras se realice de forma transparente, objetiva y confidencial. Con más de veinte años de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad es el mejor instrumento de desarrollo empresarial para impulsar la innovación en la administración para el crecimiento competitivo y sustentable de las empresas mexicanas. Descripción Pueden participar en el Premio Nacional de Calidad todas las empresas e instituciones de cualquier tamaño o sector; el proceso de evaluación de las organizaciones, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño. La evaluación está a cargo de expertos evaluadores representantes de los sectores privado, público y académico, que integran un grupo colegiado y multidisciplinario de especialistas en dirección para el alto desempeño, con la capacidad de analizar a las organizaciones aspirantes al Premio Nacional de Calidad. Participar en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes intenciones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen del Premio como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles como: Enfocar el pensamiento de la alta dirección hacia las prioridades que impactan en la competitividad Asimilar una disciplina de evaluación objetiva y recibir retroalimentación, que permita mejorar el desempeño Incrementar la velocidad de cambio de la cultura organizacional Ser evaluados a través de un proceso transparente, objetivo y confidencial, respaldado por una institución privada, no lucrativa Anualmente durante los primeros meses del año, la Secretaría de Economía, pública a través del Diario Oficial de la Federación la convocatoria de participación. Con un promedio de un centenar de participantes anuales, el Premio Nacional de Calidad, es el reconocimiento organizacional con mayor participación a nivel nacional e internacional. Las ganadoras del Premio Nacional de Calidad son verdadero orgullo de nuestro país que han logrado destacar por su modelo de administración, a través de una disciplina que conjunta el talento y las voluntades de todos sus colaboradores. El Premio Nacional de Calidad lo obtienen únicamente las empresas e instituciones ejemplares, no se trata de reconocer a las mejores organizaciones de México, se trata de reconocer a los mejores ejemplos nacionales. Contacto Secretaría de Economía Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica Tel. 52 29 61 00 Ext. 32153 Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C. Tel. 56 61 61 99 Para obtener mayor información sobre el proceso del Premio Nacional de Calidad, consulta la página: www.competitividad.org.mx Todos los Derechos Reservados © 2014 Nacional Financiera, S.N.C http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/5404/Premio-Nacional-de-Calidad

Todo el poder al cliente. Karl Albrecht

El modelo del valor de cliente: el formulario de puntuación invisible. Los propietarios de una Agencia de Viajes organizaron una sesión de grupo centrada en un tema para identificar los factores de calidad considerados críticos por los clientes. Después de la sesión, examinando todas las notas, extrajeron un Modelo del valor de cliente: una lista de factores cualitativos críticos que a su juicio representaban el valor en las mentes de los clientes. ¿Cómo es, realmente, el Modelo del valor de cliente? Es una simple lista de ocho factores extraídos de la investigación del cliente: 1. Confianza en el precio. Saber que el agente ha asegurado el mejor precio posible del pasaje aéreo, la habitación de hotel, el alquiler del coche, el crucero o “productos” similares, y que ninguna agencia podría haber logrado un precio mas bajo. 2. Actitud bien dispuesta para todo. Disposición a abordar con espíritu servicial problemas complicados o difíciles que surjan en el viaje; paciencia con las necesidades especiales del cliente; no tratarlo como a alguien fastidioso cuando cambia varias veces de planes o le cuesta llegar a una decisión. 3. Trato personalizado e individualizado. Saber lo bastante del cliente como para adecuar cada solución a sus necesidades especiales; llevar un registro computarizado puesto al día de las líneas aéreas, los asientos, las comidas especiales y los hoteles que prefiere el cliente, sus preocupaciones de salud, etc. Hacer que cada persona se sienta como un VIP. 4. “Mecánica” libre de errores. Hacer adecuadamente todo lo básico: dar el itinerario correcto, documentos de viaje precisos y obtenidos a tiempo, tomar bien las medidas especiales. Ver mas.... De: Todo el poder al cliente. Karl Albrecht

Philip Crosby Filosofia - Aportaciones

Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: Calidad es cumplir los requisitos. El sistema de calidad es la prevención. El estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979): Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos previos. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa. Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "prescripción para la salud corporativa": Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. Planear la administración del cambio. Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar. Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes: Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes. Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía. Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento. Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento. Políticas. Definir políticas de calidad claras. Las Seis C De Crosby: 1. Comprensión 2. Competencia 3. Compromiso 4. Comunicación 5. Corrección 6. Continuidad Las Tres T De Crosby: Tiempo Talento Tesoro En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.

INNOVACION: El Arte de Inventar el Futuro LUIGI VALDES

Lo que para muchas personas eran tan solo uno montón de hierros viejos -el añejo patín del diablo-, un suizo apellidado Outboter, con una visión diferente, lo reinventó y lo convirtió en un espectacular y lucrativo negocio global. Así nació, en 1999 el primer scooter que para el año 2003 había colocado comercialmente más de un millón de unidades. ¿Por qué la inmensa mayoría de las personas ven hierros viejos, basura y desperdicios y otras, en cambio, visualizan oportunidades? ¿Por qué muchas de estas personas no son capaces de ver los negocios potenciales que tienen enfrente? ¿Cómo podemos reinventar nuestro modelo de negocio actual? ¿Por qué siempre tratamos de imitar y rara vez somos capaces de innovar? Cómo se puede desarrollar una mentalidad innovadora? ¿Qué necesita hacer usted para convertir la innovación en un estilo de vida? En este libro se responde puntualmente a todos estos cuestionamientos, con un estilo ágil, divertido, lleno de metáforas y ejemplos empresariales. También se incluye una metodología para innovar en los nuevos modelos de negocio, como la expresión máxima de una empresa hacia esquemas más competitivos. Resumen por capítulo: Capítulo 1. Principios Básicos de Innovación En el primer capítulo se define el concepto de innovación como la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Se diferencia con la invención. Se habla de los diferentes obstáculos para la innovación desde estructurales hasta las creencias negativas que detienen el proceso. Innovar es crear nuevas conexiones, es diferenciar los productos y servicios en el mercado y es una forma natural de evolucionar a la empresa dentro del mercado. Capitulo 2. La Mentalidad Innovadora La mentalidad innovadora depende de los modelos mentales prevalecientes dentro de la empresa. Un modelo mental es un conjunto de supuestos que explican como funciona o como debe funcionar el mundo que nos rodea. De la modificación de estos supuestos depende la apertura hacia las nuevas ideas. Dentro de las diferentes mentalidades se enumeran 8 razones para "asesinar" ideas innovadoras, como son: la soberbia de pensar que somos los mejores; mentalidad de pensamiento a corto plazo; ¡cuidado con los que se creen expertos!; el potencial económico siempre será un misterio; la cultura de la empresa; el innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde; el miedo al fracaso; y el patético síndrome no inventado aquí (nia). Hay tres características clave para los innovadores: intuición, coraje y tiempo. Capitulo 3. Fuentes de Innovación Existen tres fuentes básicas de innovación: las necesidades percibidas de los clientes, las no percibidas y las futuras. Las primeras, necesidades percibidas, son las que el cliente necesita y está conciente de ellas. Se pueden obtener por medio de métodos directos. Así aparecen los sistemas anticontaminates y las nuevas opciones de diversión para el hogar. Las necesidades no percibidas, son aquellas que el cliente puede necesitar pero no esta conciente de ellas. La principal fuente radica en el estudio de los ciclos y de los nuevos estilos de vida de los consumidores. Así aparecieron los teléfonos celulares y los sistemas de reproducción digital. Por última, las necesidades futuras están muy ligadas a la tecnología y a los cambios que van provocando en nuestras vidas y en los productos y servicios que necesitamos cuando su uso se va masificando y se hace disponible para el mercado. Tal es el caso del uso del llamado plástico Pet como sustituto del envase de vidrio para la venta de refrescos y gaseosas o las nuevas versiones de las enciclopedias sin papel. Capítulo 4. Clasificación de los diferentes niveles de innovación Una de las aportaciones más importantes del libro es una nueva clasificación de los diferentes niveles de innovación, que la divide en innovaciones graduales, conceptuales o de rompimiento tecnológico y arquitectura de nuevos modelos de negocio. Las innovaciones graduales son cambios o modificaciones que se realizan a los productos y servicios que se ofrecen en el mercado y estos cambios son percibidos por los consumidores. Tal es el caso del automóvil, que aunque a sufrido grandes cambios todos son catalogados como evoluciones graduales al modelo original. Las innovaciones conceptuales o de rompimiento tecnológico, son cambios significativos que se presentan al concepto original y lo terminan por sustituir parcial o totalmente. Es lo que le hizo la computadora a la máquina de escribir, la cámara digital a la análoga y lo que lo que le puede hacer la televisión digital a la televisión actual o el teléfono celular al walkman. La arquitectura de nuevos modelos se centra en modificar radicalmente la base del negocio actual para descubrir fuentes de ingreso no reconocidos aún. Así los ejecutivos de las tiendas departamentales Liverpool descubrieron que le negocio del arrendamiento de locales comerciales era una fuente alterna de ingresos muy interesante o el modelo de negocios de Southwest Airlines que reporta utilidades mientras todas las demás aerolíneas reportan pérdidas. Se analiza el modelo de negocio de empresas como: El equipo de fútbol Real Madrid, una empresa de contenidos; Phonechef y la entrega de comida gourmet a domicilio; Starbucks Café y el arte de tomar una buena taza con café; Nespresso la reinvención del café soluble de Nestlé; Disney, un concepto global de esparcimiento; y Swatch, la reinvención del tiempo. Capítulo 5. Innovación en los modelos de negocio: del concepto a la práctica El último capítulo, ofrece una metodología para crear nuevos modelos de negocio, que se basa en el desarrollo de los siguientes puntos: Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocio. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa Casos de Estudio complementarios Como complemento del libro se analizan los siguientes casos de empresas desde la óptica de la innovación en diferentes niveles, como son: CEMEX (México), Club de Futbol Real Madrid (España), Zara (España), 3M Estados Unidos), Phonechefs (Panamá), Nespresso (Suiza), Starbucks (Estados Unidos), Vivendi (Francia), Amazon (Estados Unidos), Disney (Estados Unidos), Swatch (Suiza), Dell (Estados Unidos), Nokia (Finlandia) y The Body Shop (Inglaterra). Biografía del autor: Luigi Valdés es mexicano. Estudios universitarios en Ingeniería Bioquímica y Maestría en Ciencias en el Tecnológico de Monterrey. Obtuvo el grado de Maestro en Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Diplomado en Negocios de la Universidad de California en Berkeley. Es considerado uno de los mejores conferencistas de América Latina y ha impartido seminarios y conferencias en más de 20 países en América, Asía y Europa, donde ha impartido más de 1100 conferencias. Ha recibido 9 Premios y Reconocimientos en México entre los que destacan el Premio Nacional de la Juventud, Premio de Investigación en Alimentos CONCAYT, Medalla al Mérito Arturo Rosenblueth y Premio ex -ITAM de Administración y Estrategia Empresarial. También ha recibido 6 reconocimientos internacionales entre los que destacan el Premio al mejor trabajo científico en la Expo-Sevilla (1992), En 1997 publicó el libro CONOCIMIENTO ES FUTURO con más de 35,000 ejemplares vendidos. En 1998 la revista francesa Noveau Enterprise (Nueva Empresa) lo designó como una de los 5 personalidades de mayor impacto en el ámbito del pensamiento empresarial en América Latina. En 1999, recibió el importante premio ITAM por sus contribuciones al pensamiento estratégico. En el 2002, Ed. Norma le publicó por primera vez a un autor latino un libro en el campo de negocios titulado LA RE-EVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI. En 2003, lanzó al mercado el libro: INNOVACIÓN. EL ARTE DE INVENTAR EL FUTURO. Líneas de investigación de Luigi Valdés: Cómo potenciar el talento y la inteligencia de nuestros colaboradores desarrollando las inteligencias múltiples. Competitividad basada en cuatro niveles de innovación (tema del nuevo libro). Cómo desarrollar líderes en todos los niveles de la organización.

MIKEL HARRY.

Desde que la metodología Seis Sigma se difundió a finales de los noventas, el término se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminación de defectos en los procesos. La representación estadística del Seis Sigma, permite describir de manera cuantitativa la forma en que se está desempeñando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por millones de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. En este método se denomina “oportunidad” a la calidad total de situaciones posibles en las que se pudiera crear un defecto. El nivel de “Sigmas” de un proceso se puede calcular con facilidad utilizando el estimador Seis Sigma. El objetivo fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del mejoramiento del proceso y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos de mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de dos procedimientos que integran el Seis Sigma: DMAIC y DMADV.

Biografia y Aportaciones de Genichi Taguchi

Contribución y publicaciones del Dr. Taguchi

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño. Entre sus publicaciones destacan Taguchi's Quality Engineering Handbook por Taguchi, Genichi; Chowdhury, Subir; Wu, Yuin Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & Time to Market por Genichi Taguchi Taguchi Methods Orthogonal Arrays and Linear Graphs: Tools for Quality Engineering por G. Taguchi, S. Konishi The Mahalanobis-Taguchi System por Taguchi, Genichi; Chowdhury, Subir; Wu, Yuin Quality Engineering in Production Systems por Taguchi, Genichi; Hsiang, Thomas; Elsayed, Elsayed A. The Mahalanobis-Taguchi Strategy: A Pattern Technology System por Taguchi, Genichi; Jugulum, Rajesh; Rajesh, Jugulum Taguchi on Robust Technology Development: Bringing Quality Engineering Upstream por Taguchi, Genichi Taguchi Methods for Robust Design por Wu, Yuin; Wu, Alan; Taguchi, Genichi Taguchi Methods, Research and Development: Research and Development por Taguchi, Genichi; Konishi, Seiso; Wu, Yuin Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & Time to Market por Taguchi, Genichi; Chowdhury, M Subir; Chowdhury, Subir Metrological Control: Industrial Measurement Management por Taguchi, Genichi (Designed por); Yano, Hiroshi Taguchi Methods Signal to Noise Ratio for Quality Evaluation por Taguchi, Genichi Taguchi Methods: Design of Experiments por Taquchi, Genichi Taguchi Methods: Case Studies from the U.S. and Europe por Taguchi, Genichi; Wu, Yuin Taguchi Methods: Signal-To-Noise Ratio for Quality Evaluation por Taguchi, Genichi; Konishi, Seiso

Genichi Taguchi y sus aportes

Énfasis de Taguchi Como los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la cual se diseñaron. Las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos para el cliente. Debe ser resistente al deterioro y a factores externos a su operación. Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes: 1. función de perdidas. la calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de perdida, en cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal sera la perdida monetaria trasferida al consumidor. 2.mejora continua. dice la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. estos factores se relacionan. 3. variabilidad. puede cuantificarse en términos monetarios la variabilidad es el funcionamiento del producto este provoca una perdida al usuario, la cual puede medirse como un cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. 4. Diseño del producto. en esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del producto. 5. Optimización del diseño del producto. se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta a fin de disminuir su variabilidad. 6. Optimización del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño del experimento, al seleccionar los niveles óptimos de la variables involucradas en la manufactura del producto. 7. Ingeniería de la Calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que denominó "Ingeniería de la Calidad", la cual se divide en linea y fuera de linea, y se describe a continuación: - Ingeniería de la Calidad en linea. su actividad respectiva son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas es la gráfica de control. - Ingeniería fuera de linea. se encarga de optimizar el diseño de sus productos y procesos para su aplicación y sirve de diseño de experimentos. http://maestrosdelacalidadrc100312.blogspot.mx/2012/09/maestros-de-la-calidad-genichi-taguchi.html

Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa" (1986)

En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN® Institute, empresa pionera, innovadora y líder en consultoría en excelencia operacional en los negocios. Con más de 400 consultores altamente calificados que trabajan en más de 50 países en el mundo, se dedica al trabajo de consultoría, capacitación, certificación y benchmarking tours, para ayudar a las empresas a realizar sus estrategias de mejoramiento continuo, a través de Kaizen y Lean Management. Para lo anterior, cuenta con el Kaizen Management System (KMS), sistema que acumula y mejora en forma continua el Know How con nuevas estrategias, tácticas, conceptos y métodos, en base a las experiencias a lo largo de los más de 27 años de existencia, consiguiendo incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos, en forma de resultados sustentables y asegurando el éxito al largo plazo. http://kichile.blogspot.mx/2012/05/lean-kaizen-es-una-filosofia-degestion.html

Discrepancia Fiscal

Listas desplegables dependientes - Listas dinamicas

Steve Jobs' 2005 Stanford Commencement Address